Виды бизнес стратегий компаний. Бизнес-стратегия

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находиться организация. Но существуют некоторые общие подходы к формированию стратеги и некоторые общие границы, которые ограничивают стратегии.

В общем виде стратегия - это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только с точки зрения верхнего уровня управления организации.

Для низкого уровня в иерархии стратегии верхнего уровня превращается на цель. Например, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для отдела маркетинга фирмы выглядит как целевые установки.

Мы будем рассматривать стратегию в целом для организации. При определении стратегии фирмы руководство решает три основные вопроса, связанные с состоянием организации на рынке:

Какой бизнес (вид деятельности) прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти.

Это означает, что стратегия концентрирует внимание:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно и что менее важно в деятельности организации.

Как считает известный теоретик по вопросам стратегического планирования М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. За счет этого она может позволить себе более низкие цены на аналогичную продукцию и таким образом отвоевать долю рынка. Такие фирмы должны иметь высокую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции. То есть, чтобы достичь наименьших затрат, нужно, чтобы себестоимость продукции была наименьшей. Маркетинг при такой стратегии не требует высокого развития.

2. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высо-коспециализованное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку товара, даже если цена достаточно высока. Такая фирма должна иметь высокий потенциал для научных разработок, дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

3. Третья область определения стратегии относится к фиксации сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на нем. Она не работает на всем рынке, а тщательно изучает потребности рынка определенного конкретного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукта. Но основным для организации, если она проводит стратегию третьего вида, является обязательное построение своей деятельности прежде всего на анализе потребностей клиентов конкретного сегмента рынка. То есть она должна учитывать потребности не рынка вообще, а вполне определенных, возможно даже конкретных, клиентов.

Наиболее распространенные, проверенные практикой и широко осветленные в литературе стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными. Они освещают четыре различных подхода к росту организации и связанные с изменениями одного или нескольких элементов:

Продукта;

Отрасли;

Состояния организации внутри отрасли;

Технологии.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний:

а) существующее положение;

б) новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые «стратегии концентрированного роста».

К ним относятся стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В таком случае фирма пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый продукт, не изменяя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый. К этой группе стратегий концентрированного роста относятся стратегии:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, когда фирма делает все, чтобы с этим продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии предполагает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», благодаря которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, которая предусматривает поиск новых рынков для продукта, который уже производится.

3. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет производства нового продукта и его реализацию на рынке, захваченной организацией. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Организация может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом происходят изменения положения фирмы в отрасли.

Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками, а также за счет образования дочерних структур, которые являются поставщиками.

Такая стратегия может предоставить фирме положительные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие изделия и запросов поставщиков. В этом случае поставки, как вид расходов для фирмы, могут превратиться в вид доходов.

2. Стратегия вертикальной интеграции, шагает вперед. Она выражается в росте приобретение или контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителем, то есть контроля над системой распределения и продажи.

Такой тип интеграции выгоден тогда, когда услуги посредников очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса составляет стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на этом рынке с этим продуктом в пределах этой отрасли. Стратегиями такого типу следующие: 1. Стратегия центрируемой диверсификации, которая базируется на поиске и использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые существуют:

а) в овладевшим рынком;

б) согласно технологии, которая используется, или в других сильных сторонах действующей фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предусматривает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции. Такая стратегия требует новой технологии, которая отличается от существующей. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не повъъязаних продуктов, которые использовали бы действующие возможности фирмы (например, в отрасли снабжения). Из-за того, что новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен бать ориентированный на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен сопутствовать продукту, который производится.

Важным условием по вопросам реализации такой стратегии является предыдущая оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в том, что фирма расширяется за счет производства продукции, технологически не повъъязаной с новыми продуктами, которые производятся и реализуются на новых рынках. Это самая сложная для реализации стратегия, потому что успешное воплощение зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии сокращения.

Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длинного периода роста или в звъъязку с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спад и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка). В таком случае фирмы сознательно используют целеустремленное и спланированное сокращение.

Этот процесс не проходить для фирмы безболезненно. Но нужен усвидом-лювати, что эти стратегии являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотрены выше стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать, как единственную возможность обновления бизнеса. Выделяются такие типы стратегий целеустремленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации. Применяется в крайнем случае, когда фирма не может вести дальше бизнес;

2) стратегия сокращения. Заключается в том, что фирма закрывает или продает один из своих подразделов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения пределов ведения бизнеса. Такая стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или для начала новых целей, которые отвечают долгосрочным целям фирмы;

3) стратегия сокращения расходов. За основную идею имеет поиск возможностей уменьшения расходов и проведения соответствующих мероприятий по их сокращению. Характерной особенностью этой стратегии является то, что она рассчитана на устранение достаточно небольших источников расходов, а также то, что ее реализация носит характер временных и краткосрочных мероприятий. Реализация этой стратегии связана с понижением производственных расходов, повышением производительности, сокращением найма и даже освобождением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях. Фирма может проводить последовательность в реализации стратегий, тогда считают, что фирма реализует комбинированную стратегию.

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии влияют следующие элементы:

рынок
отрасль
выпускаемый продукт
применяемая технология
место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?
На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?
Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
В чем сильные стороны вашей компании?
В чем слабые стороны вашей компании?
Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?
Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?
Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности. И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter , chapter 2).

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства . Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции . В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler , р. 58-59). Обычно эти стратегии называются базисными , или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

П е р в у юг р у п п уэталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г . компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г . она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г . был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г . она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

Стратегии интегрированного роста

Ков т о р о йг р у п п еэталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В практике бизнеса

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%. в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций. которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.

Стратегии диверсифицированного роста

Т р е т ь е й г р у п п о йэталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста (Glueck , р. 211):

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

В практике бизнеса

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц-и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

В практике бизнеса

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее бизнес - шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу. через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В практике бизнеса

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г . составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г . автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г . «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г . он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г . концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г . он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г . - до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г . концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию,объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интерсервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г . переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г . 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г . «Фоккер» опять понес убытки, «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.

Стратегии сокращения

Ч е т в е р т ы мт и п о мэталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

В практике бизнеса

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г . Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г . оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м 2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г . на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г . компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют и некоторые общие подходы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами:

какой бизнес прекратить

какой бизнес продолжать

в какой бизнес перейти

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

что организация делает и чего не делает,

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Ведущий теоретик в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область - минимизация издержек производства. За счет более низких цен, компания может добиться успехов на рынке. Должны быть хорошо развиты организация производства, снабжение, технология производства, реализация продукции. Маркетинг при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область связана со специализацией в производстве продукции. Должен быть хорошо развито производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства. Фирмы должны иметь прекрасных дизайнеров, высокую систему обеспечения и маркетинга.

Третья область относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае возможно фирма будет стремиться к снижению издержек производства либо проводить политику специализации. Возможно совмещение этих двух подходов.

Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенными, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирм и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

ПЕРВУЮ группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста . Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ищет возможные пути улучшения своего положения на рынке.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке (маркетинговые усилия и даже горизонтальная «интеграция» - контроль над конкурентами);

стратегия развития рынка - поиск новых рынков для производимого продукта;

стратегия развития продукта - рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

ВТОРАЯ группа эталонных стратегий - расширение фирмы путем добавления структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться за счет приобретения собственности и расширения изнутри.

Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции - рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками, и за счет создания дочерних структур;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражающейся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системой распределения и продажи.

ТРЕТЬЕЙ группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

стратегия центрированной диверсификации - поиск дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре, а новое возникает исходя из возможностей рынка, технологии и т.п.;

стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного. Важное условие - 0 предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

ЧЕТВЕРТЫМ типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Данная стратегия нужна при перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Здесь используется стратегия целенаправленного и спланированного сокращения.

Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:

стратегия ликвидации, если фирма не может дальше вести свой бизнес;

стратегия «сбора урожая» - максимальное получение выгоды в короткий срок;

стратегия сокращения - закрытие или продажа одного из подразделений;

стратегия сокращения расходов - поиск путей уменьшения издержек, сокращений найма или сокращение персонала, снижение производственных затрат.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В таком случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как уже было сказано, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование кото рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен ной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, страте гия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, будем рассматривать только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

Какой бизнес прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегия концентрированного роста

1). Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

2). Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегии диверсифицированного роста

3). Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

Могут быть сокращены потери от налогов;

Может быть облегчен выход на мировые рынки;

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

Стратегии сокращения

4). Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Виды бизнес стратегий компаний. Бизнес-стратегия

Стратегии интегрированного роста

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии сокращения

Навигация

Популярное