Теория д мак грегора. Сущность теории "X" и "Y" Д

Фото из открытых источников

Основная проблема многих организаций – нежелание работников трудиться, их лень. Руководству постоянно приходится принуждать, контролировать и устанавливать штрафы за невыполнение плана. Можно ли этого избежать?

Посмотрим, что по этому поводу думал известнейший социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960-х годах была опубликована его книга о взаимосвязанных теориях X и Y, в которой раскрывается тема отношения рабочих к труду и менеджеров к управлению. Эти концепции Дуглас описал так просто и лаконично, что они молниеносно распространились по всему миру. Рассмотрим, на каких предпосылках базируются теории.

Немного о теории X

Начнем с теории X. Рассмотрим, что Макгрегор закладывал в ее основу.

Работники – лентяи

Согласно концепции X все люди изначально ленивы и не отличаются желанием работать. Они постоянно жалуются на низкую зарплату, неуважительно относятся к начальству и в любой момент готовы переложить свои обязанности на других. Эти люди не готовы принимать решения и брать на себя ответственность за них. Если таких работников не контролировать, работа попросту не будет выполняться.

Для примера возьмем работника мебельной фабрики Геннадия. Его зарплата зависит от количества стульев, которые он изготовил. Несмотря на это Геннадий работает только тогда, когда начальство рядом, только руководитель ушел – наступает отдых. Нет четкой цели – нет выработки. Так можно вкратце охарактеризовать «человека Х».

Автократичное руководство

В теории Х всегда автократичное руководство. Другими словами, людей нужно постоянно заставлять работать через принуждения, запугивания, приказы. Практически ничего, кроме боязни штрафа или увольнения не принудит их выполнять обязанности. В итоге у начальника и подчиненных складываются неблагоприятные отношения, руководитель теряет авторитет и становится объектом неприязни.

Смотрите: вот журналист Владимир и его начальник отдела. Руководитель просит подготовить материал до пятницы, а в ответ получает жалобы о том, что срок слишком короткий. Начальник говорит: «Не сделаешь – уволю», в итоге материал к пятнице готов. Только вот Владимир устал, злится на руководителя. А тот в свою очередь презирает ленивого сотрудника, которого ничего не заставит работать, кроме страха остаться безработным.

Тотальный контроль

Думаете, что контролировать рабочих – желание исключительно руководителей? Нет. Макгрегор пишет, что в теории X рабочий сам хочет, чтобы его контролировали, и подсознательно ищет защиты. Ему проще положиться на других (пусть и подчиняясь), чем что-то решать. Выполнение нестандартных задач – не его прерогатива. Иначе говоря, «человеку X» проще отправить 100 писем партнерам по шаблону, чем написать 10 от себя.

А как насчет руководителей?

Руководители, в свою очередь, вынуждены применять жесткие методы. Они распределяют задания между рабочими, контролируют их выполнение. Если же работник не выполнил задачу, его наказывают. Отношение руководства к работникам негативное. Начальство понимает, что на подчиненных нельзя положиться или что-то им доверить. Только на 5 минут отошел – уже все в смартфонах. Как с этим бороться? Только вводить штрафы за пользование телефоном на рабочем месте.

Немного о теории Y

Теория Y является полной противоположностью концепции X. Выясним, какие отличительные черты у нее.

Нагрузки на работе = норма

В концепции Y люди тратят силы на труд и считают это нормальным. Работать для них так же важно, как кушать, отдыхать или играть. Если руководство создает для таких рабочих комфортные условия, то они отдают себя профессии, достигают результатов и приносят компании прибыль.

Например, установлен в компании перерыв 1 час. Работник ровно через час возвращается, и даже если руководства нет на месте, приступает к обязанностям.

Работники ответственны

Работники хотят и могут самостоятельно принимать решения и быть ответственным за них. Причем их для этого не нужно наказывать или заставлять. Они добровольно хотят расти и развиваться, однако требуют от руководства системы мотивации.

Эти рабочие не трудятся, как машина. Они постоянно выдумывают новые способы ускорить рабочий процесс. Креативны, исполнительны, ответственны. На них можно спокойно положиться.

Это «люди Y» придумали на рабочем месте клеить стики с задачами. Это ведь экономит время, которое нужно потратить на то, чтобы вспомнить, какой еще звонок надо сегодня сделать. А так – все перед глазами!

Как мотивировать работника концепции Y?

Для людей, относящихся к концепции Y, идеальная мотивация – вознаграждение за выполненную работу. Больше сделал – больше получил. Причем вознаграждение не обязательно должно быть денежным. Для таких работников главное – развиваться в своей сфере, поэтому лучшим поощрением будет обучение, курсы, тренинги, карьерный рост или что-либо подобное. Сдал квартальный отчет – получил приглашение на тренинг.

Что по поводу менеджеров?

Менеджеры устанавливают доверительные отношения с коллективом. Создаются условия, когда личные цели сотрудника совпадают с потребностями организации. В этом случае работник развивается, а компания получает большую прибыль.

Выходит, концепция X плохая, а Y – хорошая?

Обычно люди, почитав смысл обеих концепций, приходят к выводу: теория X плохая, а Y – хорошая. На практике это не совсем так. Макгрегор считал, что обе теории имеют место быть. Они применяются на практике, просто для разных структур.

Так, например, на предприятиях с массовым производством уместнее использовать X-концепцию. В бизнесе – наоборот, Y-теория окажется эффективнее.

Идеальный вариант – комбинация этих стилей управления. Если руководитель чувствует, когда работника нужно поощрить, а когда – наказать, организация точно в правильных руках.

Применение теорий X и Y на практике: любопытные эксперименты

Ученый А. Маслоу, сторонник Макгрегора, считавший себя его учеником, решил провести эксперимент. Он реализовал принципы концепции Y на одном из калифорнийских заводов, специализирующемся на выпуске деталей электроники. Что получилось в итоге? Маслоу пришел к выводу, что организация таким образом успехов не добьется. Некоторые работники категории Y «понизились» до уровня Х и стали выполнять работу спустя рукава. Ученый не стал отчаиваться. Он попробовал усовершенствовать концепцию Y, добавив к ней некоторые аспекты, присущие X. После этого продуктивность рабочих повысилась, они стали стремиться создавать больше качественных деталей. Маслоу стал пропагандировать эту новую теорию.

При этом всем эксперимент Маслоу с внедрением Y-системы на производстве нельзя считать неудачным. И вот почему. Дуглас Макгрегор при жизни тоже внедрял правила своих систем на практике, получал положительный результат, поэтому и стал популярным. Вот как ему удалось добиться увеличения прибыли путем введения Y-концепции. В Джорджии, на фабрике Procter & Gamble, Дуглас создал некие самоуправляемые компании, на которые не воздействовало руководство. Результат оказался более чем неожиданным. Компания стала работать в 3 раза продуктивнее, укрепила свои позиции на рынке и увеличила размер ежегодного дохода. Вплоть до 1990-х годов это тщательно скрывали, но позднее информация все-таки просочилась. Именно поэтому социального психолога признали гением своего времени.

Концепция Z

Стоит оговориться, что на момент публикации книги о теориях X и Y автор придерживался мнения, что эти концепции взаимоисключаемы. Он был уверен, что совместить их никак нельзя. Лишь под конец жизни Макгрегор занялся разработкой третьей, идеальной теории, которая бы была максимально эффективной для всех типов организаций. Увы, работа над концепцией не была завершена. Однако весь мир узнал позицию психолога. Стили управления можно и нужно совмещать.

Работу над третьей концепцией продолжил Уильям Оучи – американский профессор. Он дополнил систему Y новыми положениями. Согласно теории Z предприятие должно функционировать как единый организм, а цели сотрудника не должны перечить целям компании. У этой концепции следующие положения.

1. Люди работают в группах и принимают решение вместе.

2. Каждый сам отвечает за свои решения.

3. Мотивы работников – социологические и биологические. Люди нацелены и зарабатывать деньги, чтобы удовлетворить нужды, и взаимодействовать с коллегами, получая их признание.

4. Контроль выполнения работы есть, но он носит неформальный характер.

5. Компания делает все, чтобы сотрудник рос и развивался на благо себе и организации: оплачивает тренинги, семинары, абонемент в спортзал.

6. Люди работают на одном месте, продвигаются по карьерной лестнице медленно.

7. Руководство гарантирует работнику пожизненное трудоустройство (или трудоустройство на длительный срок).

8. Человек воспринимается как основа механизма труда.

Эта модель считается идеальной, если работники стремятся к стабильности. Но без Макгрегора ничего бы не вышло. Психолог действительно проделал большую работу, поэтому его теории применяются и в современности.

Владимир Якуба специально для Planet Today

Родился в 1906 г. В 1934 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете г. Работал преподавателем в Гарвардском университете В 1937 перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ) г. был ректором Antioch College В 1954 г. вернулся в МТИ Скончался в 1964 году.

Теория X: человек ленив и стремиться избегать работы строгое руководство и контроль являются главными методами управления; работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили в поведении работников доминирует стремление к безопасности. для достижения целей надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении

Люди ленивы Они не любят работу Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Люди ленивы Они работают как можно меньше Чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания Они избегают ответственности У них нет честолюбия Противостоят изменениям В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория Y 1 нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; 3 лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие 2 при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность 4 при наличие хороших условий сотрудники формируют в себе такие качества, как самодисциплину и самоконтроль; 5 трудовой потенциал работников выше, чем принято считать В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично

Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Люди любят работу Они сами управляют собой в соответствии с поставленными целями Они мотивированы Они принимают на себя ответственность Они честолюбивы и обладают творческим потенциалом Если не хотят работать, то значит для них не были созданы соответствующие условия Необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества

Выводы: Теория X: В деятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Теория Y: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Сотрудников необходимо использовать, учитывая конкретное состояние сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Теория Z Теория Z

Теория потребностей А. Маслоу физиологические потребности (еда, питье, сон, половые потребности, одежда, жилье); потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической безопасности личности, стабильности, защищенности, потребности в порядке, законах и границах. В преломлении к предприятию это означает охрану труда, страховку, ясную систему норм и правил, защиту от произвола, отсутствие страха потери достигнутых льгот и преимуществ и т.д.)

Теория потребностей А.Маслоу потребность в любви (поскольку нередко путают потребность в любви и потребность в сексе, этот уровень лучше определить как социальные потребности). В это понятие включается чувство принадлежности к чему или кому-нибудь, чувство, что тебя принимают другие, чувство взаимности, привязанности и поддержки, потребности в идентификации личности с целями группы, целями предприятия;

Теория потребностей А. Маслоу потребность в уважении или потребность в дифференциации личности (потребности в признании, уважении, самоуважении, внимании других людей, продвижении по службе, потребности во власти, статусе, титуле, вере в собственные способности) потребности в самореализации (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, успех в достижении целей, решении поставленных задач, получении и понимании информации, выполнении творческих задач, самостоятельность в принятии и реализации решений, оказании влияния на внешнюю среду путем реализации своих идей и т.д.).

Мотивационный профиль Ф. Герцберга Каждым из нас движут 2 фактора: потребность избегать страдания; потребность психологического роста. В компании необходимо создавать: гигиенические факторы (предупреждение неудовлетворенности) мотиваторы (дают удовлетворенность, мотивацию достижений) Способы выявления опросы, тесты наблюдение, деловое общение.

Теория ожиданий В. Врума Мотивация = (З-Р) × (Р-В) × (УВ), где (З – Р) –это затраты труда – результаты усилия дадут желаемые результаты; должен быть высокий, но реалистичный уровень требований. (Р- В) – это результаты - вознаграждение ожидание того, что за определенный результат получат определенное вознаграждение; должен быть установлено твердое соотношение между результатом и вознаграждением только за эффективную работу. УВ – это удовлетворенность вознаграждением вознаграждение должно быть ценным и соответствовать потребностям

Теория справедливости и равенства (А. Адамсон) Люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если работник находит свое вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и качество труда.

Ситуация для анализа Вы – сотрудник А (Алексей). Ваш коллега, сотрудник Б (Борис) работает с вами в одном отделе, выполняет сходные задачи. Ваш руководитель Р (Роман) отметил работу Алексея в текущем квартале. Вы знаете, что подготовлен приказ о премировании Алексея. Вы убеждены, что выполняете не меньший объем работы, чем Алексей и работаете не хуже него. В то же время ваша работа ничем не отмечена. Какова ваша реакция? Ваши действия?

Ты скажи мне, че те надо, может дам, че ты хошь! Мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматривают как вечный двигатель для обеспечения высокой производительности. Решая проблемы мотивации работников менеджер должен всегда помнить, что производительность труда сотрудника складывается из трех составляющих: - способность производительно работать, - возможность производительно работать, - готовность производительно работать. О третьей составляющей имеет смысл говорить только после обеспечения первых двух составляющих!

Теория Z---------------- в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «У» Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия солидарности преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем:

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

человек - основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников описываемых теорией "Z", эффективны в такой последовательности: материальное поощрение моральное поощрение.

Теория «X» и «Y».

В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Д. Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй - на «теории Y».

Теория «X»

гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория «Y»

гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.

Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория «X», а в других - только теория «Y». Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

I. Теория иерархии потребностей Маслоу – удовлетворение потребностей происходит в строгой последовательности: сначала потребности низших уровней, потом более высших; снизу вверх. Только удовлетворив потребности 1-ого уровня, человек может перейти ко 2-му и т.д.

В пирамиде Маслоу пять укрупненных уровней:
1. Физиологические потребности (сон, воздух, голод, жажда);
2. Потребности в безопасности (защищенность, стабильность);
3. Социальные потребности (общение, дружба, любовь);
4. Престижные потребности (карьера, успех, авторитет);
5. Духовные потребности (знания, искусство, самореализация).

II. Теория Альдерфера говорит о том, что людьми движут три основные потребности:
1. Потребность существования (физиологические потребности, безопасность);
2. Потребность связи (принадлежность, причастность, общение);
3. Потребность роста (самореализация, творчество).
Движение по уровням потребностей здесь уже может происходить в обе стороны : и снизу вверх, и сверху вниз.

III. Теория МакКлелланда делает упор на трех потребностях высших уровней:
1. Потребность в причастности;
2. Потребность во власти;
3. Потребность в успехе.

IV. Теория двух факторов Герцберга предполагает наличие 2 групп факторов влияющих на мотивацию работников:
1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, размер зарплаты, взаимоотношения с коллегами и начальником;
2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – карьерный рост, возможность самореализации, признание заслуг.

Общая характеристика процессуальных теорий мотивации.

Мотива́ция (от lat. «movere») - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как себя вдет и каких результатов добивается. Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Индивид должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Подход основан на использовании трех отношений:

1. Взаимосвязь между затратами труда и результатами – оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2. Взаимосвязь между результатом ожиданием – оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного результата.

3. Привлекательность (валентность) вознаграждения – полезность, связываемая индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы; рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Ожидание можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Она измеряется индивидом с помощью, так называемой, субъективной вероятности, которая принимает значение «1», в случае абсолютной уверенности в наступлении события, и «0» - в случае уверенности, что событие не произойдет. Соответственно, значение вероятности колеблется в интервале от «1» до «0» в зависимости от степени уверенности в наступлении события.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда; через Р2 – субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата; а через Р3 – субъективную оценку вероятности соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации М может быть определен по формуле:

М = Р1 ∙ Р2 ∙ Р3

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае, если наемный работник оценивает все включенные в формулу субъективные вероятности существенно выше нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя – как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение для него является желанным и ожидаемым.

Теория справедливости С. Адамса

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом. Эта концепция утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает явный дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате менеджеру необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут самостоятельно попытаться восстановить баланс или чувство справедливости. Как правило, это может осуществляться в двух вариантах: работник либо меняет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, но в любом случае они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Теория мотивации Портера – Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их концепции фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера – Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера – Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий а возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования так же подтверждают точку зрения, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

14. Теория справедливости Адамса.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

http://www.klubok.net/article2422.html еще доп. инфа

15. Теория постановки целей.

Эту теорию в 1966 г. Разработал Э. Лок. Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм .

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получает от этого удовлетворение).

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей, сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны .

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны осуществляемой им деятельности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчиненными, должны представлять их как достижимые, выгодные, справедливые и безопасные.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный - расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы - с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Модель подкрепляемой мотивации.

Данная модель не является теорией мотивации труда в строгом смысле. Это набор принципов, связывающих поведение с его последствиями. Эти принципы сформулированы в лабораторных исследованиях научения, которые проводились бихевиорально-ориентированными психологами.

Основные принципы:

·
Люди продолжают совершать поступки, последствия которых вознаграждаются.

·
Люди избегают поступков, последствия которых наказуемы.

·
Люди постепенно перестают совершать поступки, последствия которых не вознаграждаются и не наказуются.

·
Поведение с нейтральными последствиями рано или поздно будет прекращено.

·
Таким образом, трудовые усилия есть прямая функция того, насколько сформирована и усилена связь между трудовым поведением и вознаграждением.

·
Источником подкрепления является окружающая среда (формальное/неформальное вознаграждение, похвала, признание, премия и т.д.). Если источник подкрепления- окружающая среда, то речь идет о внешнем подкреплении. Очень важно, чтобы источником подкрепления был внутренний интерес- внутреннее подкрепление, которое индивид выдает сам себе. Влияние внутреннего подкрепления выше, чем влияние внешнего. Эти два вида подкрепления оказывают совместное воздействие.

Психологические основы стимулирования труда в организации.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды .

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Категория качества труда является сложным и многоплановым понятием, которое нельзя выразить через отдельные его свойства, взятые вне их связей и взаимодействий. Многообразие свойств труда обусловлено самой природой.

Прежде всего, следует определить сущность труда, характеризующая как целесообразная деятельность для создания потребительских стоимостей, присвоение данного природой для человеческих потребностей, всеобщее условие обмена веществ между человеком и природой вечное естественное условие человеческой жизни .

Качество труда определяется как общеэкономическая категория, выражающая как общее, свойственное разным способам производства отношения по поводу свойств труда наиболее эффективно обеспечивать общественные потребности, так и специфические, свойственные отдельным способам производства.

Для более глубокого познания категории качества труда необходимо разграничение понятий содержание, форма, характер труда. Содержание труда выражает как общие, так и специфические элементы труда в процессе взаимодействия вещественного и личного факторов производства в условиях определенных производственных отношений. Форма труда выражает отношения между людьми по их участию в труде. Характер труда является объективной категорией, отражает связи и отношения в которых проявляются сущностные стороны формы труда, степень развития природы труда, его качественная определенность.

Анализ структуры качества труда необходим для более глубокого проникновения в его сущность. Поэтому необходимо определить как состав элементов качества труда, входящих в его структуру, так и характер взаимосвязей между ними .

Качество труда как структурное образование является не только целостной, но и постоянно развивающейся системой, на функционирование которой воздействуют многочисленные, различные по своей значимости и глубине влияния как внутренние, так и внешние факторы.

Внутренняя структура качества труда состоит из элементов качества живого и элементов качества общественного труда. Определяющее значение в структуре качества труда принадлежит взаимодействию между живым и общественным трудом. Целеполагающим и решающим является живой человеческий труд, ибо от его качества зависит и качество средств производства и предметов потребления, в которых живой труд объективизируется.

От уровня развития эффективности общественных факторов производства во многом зависит и дееспособность живого труда. Качество живого труда всегда характеризуется особенностями его взаимодействия с общественным трудом. Развитие живого труда предполагает необходимую материально-техническую базу, и уровень подготовки рабочей силы должен не только соответствовать, но и опережать развитие средств производства.

Эта теория несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
ожидаемое время выполнения задачи;
средства, имеющиеся для выполнения задачи;
коллектив, в котором работает подчиненный;
инструкции, полученные подчиненным;
убеждение подчиненного в посильности задачи;
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
размер вознаграждения за проведенную работу;
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

труд для человека – естественный процесс;
в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с таким развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; «ТЕОРИЯ X»; «ТЕОРИЯ Y»; «ТЕОРИЯ Z»; ДУГЛАС МАКГРЕГОР; УЛЬЯМ ОУЧИ; В. ЗИГЕРТ; Л. ЛАНГ; АВТОКРАТИЧНОЕ РУКОВОДСТВО; ДЕМОКРАТИЧНОЕ РУКОВОДСТВО; СИСТЕМА «ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА»; MOTIVATION; «THEORY X»; «THEORY Y»; «THEORY Z»; D. MCGREGOR; W. OUCHI; W. SIEGERT; L. LANG; AUTOCRATIC LEADERSHIP; DEMOCRATIC LEADERSHIP; THE SYSTEM OF «LIFETIME EMPLOYMENT».

Аннотация: В данной статье проводится анализ теорий X, Y и Z Дугласа МакГрегора, которые своим содержанием заложили концептуальную основу современных научных представлений о системе мотивации труда персонала. Сравнительная характеристика анализируемых теорий позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них.

Дуглас МакГрегор внёс существенный вклад в развитие теории мотивации благодаря обоснованию «теории X и Y» в работе «Человеческая сторона предприятия», изданной в 1960 году. В данном труде автор описывает систему управления организацией с двух противоположных позиций, одну из которых может занять руководитель по отношению к своим подчинённым. Используемые при этом предпосылки и допущения позволили учёному выделить две основные категории: «теорию X» (автократичная) и «теорию Y» (демократичная).

«Теория Х» описывает тип руководства, который основывается на позиции авторитарных методов управления. Автократичное руководство характеризуется жёстким и постоянным контролем над категорией работников . Согласно «теории X» подчинённые лишены инициативы при выполнении работы, неукоснительно подчиняются руководителю, не могут высказывать недовольство относительно условий труда, невысокой заработной платы, необоснованно завышенных требований со стороны руководства . В организации с автократичным типом управления руководитель реализует своё взаимодействие с подчинёнными исходя из принципов :

1. Подчинённые изначально не любят трудиться и при любой возможности стараются избегать этого.
2. У подчинённых нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Большинство работников нуждаются в постоянном строгом контроле и принуждении и даже в запугивании наказаниями.
3. Больше всего подчинённые хотят защищённости и безопасности, при этом у них, как правило, относительно небольшие амбиции. «Теории X» утверждает, что внутреннюю политику организации должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом.

Согласно «теории Y» демократичное руководство соблюдает принципы делегирования полномочий, достижения полного согласия в команде, удовлетворения психологических потребностей (работника ценят, уважают, хвалят), мотивации труда работников, улучшения условий труда . «Теория Y» описывает тип руководителя, который основывает свою работу исходя из позиции демократичных методов управления. При этом руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности её сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации . Представления руководителя-демократа о работниках отличаются от представлений автократа и включают в себя следующие положения :

1. Подчинённые не испытывают врождённой неприязни к работе. При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.
2. Подчинённых не обязательно держать в страхе. Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи дают уверенность в своих силах, и в результате работники еще активнее стремятся достичь поставленные перед ними цели.
3. Подчинённые хотят заниматься ответственной работой. Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу. В людях от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
4. Подчинённые умны и сообразительны, но в большинстве случаев менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

Специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант «теории Y». Он включает следующие положения :

1. Любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего отношения к работе от других.
2. Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Подчинённые хотят, чтобы их деятельность была полезной.
3. Каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места, желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен.

Согласно взглядам В. Зигерта и Л. Ланга каждый работник имеет собственную точку зрения относительно того, как улучшить результаты своей деятельности . Каждое должностное лицо стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное . Подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями и не в полном объеме, то у сотрудников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются .

Работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе принимаются без их ведома. Каждый сотрудник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также какие используются критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу. Внешний контроль неприятен специалисту, поэтому очень важен самоконтроль, многое зависит от организации ненавязчивого контроля . Большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально. Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей. Эти важнейшие положения подтверждаются практикой, а значит, их необходимо повсеместно учитывать в работе по управлению мотивацией персонала .

Уильям Оучи закончил начатое МакГрегором исследование «теории Z». В ней действует система «пожизненного найма», акцент сделан на формировании единого корпоративного духа, культивировании чувства справедливости по отношению к организации . Основная отличительная черта этой теории - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно «теории Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятие воспринимается как одна большая семья. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений, направленных на достижение взаимного доверия, солидарности, преданности внутри коллектива . Сущность «теории Z» выражается в следующих положениях :

1. Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать работникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни.
2. Работник предприятия заинтересован в своём будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к коллективному процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.
3. Свою заинтересованность в сотруднике предприятие демонстрирует путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности.

Сравнительная характеристика основных положений теорий X, Y, Z представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика «теорий X , Y , Z » .

Положения «теории X»	Положения «теории У»	Положения «теории Z»
Индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его.	Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно.	Люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения.
Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей организации руководитель обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями.	Рассматривать внешний контроль и угрозы наказанием как единственные способы побуждения индивидов нерационально.	Должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда. Руководитель проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем.
Человек предпочитает, чтобы им управляли, не желая брать на себя ответственность.	В определенных условиях индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства. Большинство работников способны проявлять относительно высокий уровень мастерства.	Человек - основа любого коллектива, именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Таким образом, Дуглас МакГрегор был одним из первых, кто выдвинул теорию о том, что успех руководителя в значительной степени зависит от его умения приспособиться к ситуации, в которой оказался, нежели от его личностных характеристик. Следовательно, на практике наиболее приемлемой выступает «теория Y», так как она позволяет добиться наибольшего эффекта в деятельности организации . «Теория X» рассматривает человека как недобросовестного и безынициативного работника. Этим объясняется необходимость принуждения, как основного мотивирующего стимула, и материального поощрения, как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели «теории X», но их доля среди трудоспособного населения является незначительной. Реализация «теории Y» может вызвать серьёзные изменения в организационной структуре, где вся власть и ответственность сосредоточены только во главе организации. «Теория Z» описывает взаимодействие руководящего состава с работниками, предпочитающими работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Список литературы

Шелдрейк Д. Дуглас МакГрегор и человеческая сторона предприятия: учеб. для вузов – М.: изд. Аспект Пресс, 2005. – 254 c.
Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата - М.: Издательство Юрайт, 2017. – 482 с.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 398 с.
Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 300 с.
Актуальные проблемы экономики таможенного дела: учебник / А.Я. Черныш, Е.А. Терехова, А.В. Павлова и др. - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. - 348 с.
Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг: монография - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. - 200 с.
Кнышов А.В. Совершенствование системы показателей оценки деятельности таможенных органов, особенности ее разработки и применения: монография - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. - 164 с.
Кнышов А.В. Жизненные ценности как социальный феномен // Сборник: Таможня: история, теория, практика; материалы конференции «Неделя науки». Ростовский филиал Российской таможенной академии. - 2007. - С. 220-223.
Кнышов А.В. Подходы к теоретическому обоснованию эффективности таможенной деятельности // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. - 2011. - С. 15-19.
Кнышов А.В. К вопросу об уточнении и интерпретации понятия деятельности таможенных органов // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. - 2012. - С. 53-57.
Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Контроллинг в таможенных органах России // Novation. - 2016. - № 3. - С. 151-153.
Клитинова В.А.; Кнышов А.В.. - 2017. - № 6. - С. 122-124
Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. - 2016. - № 2 (35). - С. 35-42.
Юсупова С.Я., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Контроллинг как инновационный метод развития системы таможенных органов // Инновационное развитие экономики. - 2016. - № 3-2 (33). - С. 39-42.