Страница 13 из 20
Изменение организационной культуры.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации - это:
Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
Изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
Перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
Изменение критерия стимулирования;
Смена акцентов в кадровой политике;
Смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.
Существует три возможных сочетания изменения в поведении и в культуре организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.
В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.
Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предложения, верования и ценности).
Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.
Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.
В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.
Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, “ловить момент”. Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется “агент изменений”, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:
Добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
Включение и социализация новых людей, подходящих к культуре организации, и увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.
Определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, т.к. все как бы лежит на поверхности. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:
Повышение организационной эффективности и морали;
Фундаментальное изменение миссии организации;
Усиление международной конкуренции;
Значительные технологические изменения;
Важные изменения на рынке;
Поглощения, слияния, совместные предприятия;
Быстрый рост организации;
Переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
Вступление во внешнеэкономическую деятельность.
Для определения этапов формирования и изменения организационной культуры обратимся к понятию «организационного проектирования». Нередко оно связывается с формированием структуры организации. На деле трактовать его нужно намного шире. Это не только создание структуры, но и культуры, обеспечивающей ее функционирование. Опираясь на этапы организационного проектирования Мильнер Б.З.. Теория организации: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2005. с.69;, выделим и этапы «культурного» проектирования организации.
Формирование и изменение организационной культуры - схожие между собой процессы, в результате их осуществления создается уникальная культура, свойственная только изучаемой организации. Единственное отличие данных процессов - в этапе жизненного цикла организации. Если создаем организацию, то соответственно формируем и организационную культуру. Если же речь идет о функционирующей организации, то организационную культуру изменяем. Данное пояснение необходимо было для обоснования существования идентичных этапов для создания и совершенствования организационной культуры, хотя в некоторых аспектах содержание этапов будет различаться. Рассмотрим этапы формирования и изменения организационной культуры: описание этапа будет включать его характеристику и технологии реализации, как для формирования, так и для совершенствования организационной культуры.
Первый этап. «Диагностика»
При формировании организационной культуры этап диагностики связан с этапами анализа внутренней и внешней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить их в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели. При формировании организационной культуры необходимо участие самого руководителя. Однако не возбраняется обращение к помощи экспертов, консультантов, сотрудников будущей организации. Результатом данного этапа является формулирование условий, рамок создания организационной культуры.
При совершенствовании организационной культуры на этапе диагностики анализируется существующая организационная культура. Первоначально требуется определить критерии оценки существующей культуры. Их можно подразделить на две группы: общие и индивидуальные. Общие критерии требуют ответа на следующие вопросы:
Сколько членов организации разделяет заявляемые ей ценности;
Какие события отражают культуру организации;
Какие символы и характер поведения соответствуют нынешнему состоянию организационной культуры;
Что игнорируется в организации;
Что в наибольшей степени ценится среди членов организации;
Насколько ясны приоритеты организационной культуры членам организации;
Насколько приоритеты организационной культуры влияют на результативность труда.
Индивидуальные критерии складываются на основе анализа внутренней и внешней среды организации, выявления слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. Возможно, на данном этапе будет скорректирована и цель организации, и ее миссия, и проведены изменения, касающиеся организационной структуры, функций и задач подразделений. Формулировка критериев будет индивидуальна в каждом конкретном случае, но все они будут вытекать из ответов на вопросы, насколько организационная культура соответствует целям организации, каким образом нынешний путь организации отличается от того, каким она шла в прошлом.
Организацию этапа диагностики при изменении организационной культуры рекомендуется сформировать в следующем виде.
1. Составить анкету, включающую себя расширенные вопросы, направленные на выявление общих и индивидуальных критериев оценки организационной культуры.
2. Наметить в фирме ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Удостовериться в том, что в работу вовлекаются именно те люди, которые смогут заниматься реализацией инициатив по изменениям, и которые действительно необходимы для обеспечения успеха в этом направлении. Им предстоит индивидуально сделать оценку. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы, отвечая на вопросы анкеты, каждый давал рейтинговую оценку одной и той же организационной структуры: т.е. нужно исключить возможность оценки одними лицами, скажем, какого-то подразделения, а другими - рейтинга фирмы в целом. Важно преодолеть двусмысленность в отношении единства цели работы для всех респондентов. Этих людей нужно собрать вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации.
3. Проанализировать рейтинговые оценки. При этом не следует «усреднять результаты» и более внимательно изучать взгляд тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной, чем другие. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его/ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение и достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конечном итоге создается понимание, открываются каналы для общения, и расширяется возможность оценить по достоинству точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое лицо делает оценку культуры индивидуально, люди имеют возможность глубоко продумывать свое видение культуры организации, с готовностью прислушиваться к мнению других и давать в итоге максимальное количество информации, необходимой для построения профиля общей культуры.
4. Достигнуть консенсуса в видении общего состояния организационной культуры. Для этого все респонденты должны быть собраны вместе, и начинается обсуждение каждого выделенного элемента организационной культуры и его рейтинга. Результатом должно стать формулирование разделяемого всеми облика организационной культуры, существующей в организации, его достоинства и недостатки.
Если организация небольшая, с количеством сотрудников до 50 человек, то проанкетировать можно каждого сотрудника, либо провести анкетирование подразделений.
Второй этап. «Создание проекта организационной культуры»
При формировании организационной культуры данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.
При совершенствовании организационной культуры данный этап будет похож на предыдущий с единственной разницей, что в анкетах или опросах речь будет идти о предпочтительной культуре, а не о существующей.
Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, необходимо обсудить следующие вопросы:
В чем будет нуждаться организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем;
Каким требованиям организация должна удовлетворять в грядущем внешнем окружении. Какие тенденции предстоит осознать. В каких областях фирма вероятнее всего будет на передовом рубеже;
В чем нынешнее состояние недостаточно совершенно;
Какие требования потребители и/или конкуренты предъявят в будущем;
Что будет необходимо изменить в организации, чтобы доминировать в своей отрасли.
В эти дискуссии желательно вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения.
В результате анкетирования и дискуссий мы получаем два облика организации - нынешний и предпочтительный. Для создания проекта организационной культуры необходимо их сравнить между собой. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. К вопросам, на которые следует получить ответы в ходе сравнения, относятся следующие:
Каковы атрибуты, которые мы желаем не изменять, но подчеркнуть;
Какие характеристики должны доминировать в новой культуре;
На чем акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться;
В широком смысле цель данного этапа состоит в создании некоего согласованного видения того, каким будет желаемое будущее, какими будут наиболее важные элементы организации, что будет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней организационной культуре следует сохранить. На данном этапе важно уделить внимание каждому элементу культуры, даже если в нынешнем состоянии он не представлен.
Третий этап. «Внедрение проекта организационной культуры»
На данном этапе решаются две основные задачи - социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры. В преддверии вопросов отметим, что сопротивление изменениям характерно и для вновь созданных организаций, ведь сотрудники, набирающиеся туда, помимо опыта работы в других фирмах имеют и опыт существования в других организационных культурах, зачастую сильно отличающихся от создаваемой в новой организации.
Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь. Ознакомление можно провести различными способами - общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию и др. Однако самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами, чем каким-либо иным способом. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы. Таким образом, желательно выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые будут привнесены в будущую организационную культуру. У сотрудников они должны ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлежность к ней органически сочеталась с принятием иллюстрируемых ценностей. Форма подачи материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов. Тогда они станут гораздо более сильным средством доведения принципов новой культуры до сознания сотрудников, чем любое количество ее диаграммных изображений, перечней стратегических составляющих и др.
После того, как все однозначно поняли, что предполагает и что не предполагает изменение культуры организации, и определено, какие именно ценности должны быть закреплены, следует ускорить перемены и внедрить их как можно менее безболезненно. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // Новая биржевая газета, № 140, 2007.с. 12;:
· каким второстепенным проблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остановить;
· накопление каких излишков и заделов необходимо прекратить, от каких действий, не приумножающих ценности, следует отказаться, какие отклонения от следования исповедуемым ценностям можно допускать;
· с чего начать. Что именно следует признать и приветствовать для поддержки изменений;
· какими ресурсами необходимо обзавестись;
· каким символическим событиям открыть «зеленую улицу», чтобы они прозвучали сигналом начала новой культуры;
· какие процессы или системы должны быть перестроены;
· как можно доходчиво довести до сознания членов организации новые культурные ценности;
· какие метафоры можно использовать для отражения новой культуры.
В практической деятельности компаний существуют различные типы изменений, в том числе:
Обновление (пересмотр) должностных инструкций с точки зрения подчиненности и контактов; изменения в организационной структуре; увольнение рабочих; расширение обязанностей; новая система оплаты труда; переход на другой режим работы;
Введение новшеств.
Создание новых форм компании, использование новых технологий в управлении на самом деле означают обязательную смену корпоративной культуры, то есть перестройку всего комплекса разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании. По сути, речь идет об изменении духовной атмосферы организации в новой ситуации. И изменение корпоративной культуры - это не просто диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей. Это принципиально новый образ жизни компании.
Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации.
В первом случае происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В такой ситуации работники могут изменить одно или несколько убеждений или ценностей, но при этом они не способны изменить соответствующее поведение.
Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, группа или даже группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники при этом могут быть против. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.
Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, когда люди искренне верят и ценят новшества. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга .
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым относятся следующие:
Повышение организационной эффективности и морали;
Фундаментальное изменение миссии организации;
Усиление международной конкуренции;
Значительные технологические изменения;
Важные изменения на рынке;
Поглощения, слияния, совместные предприятия;
Быстрый рост организации;
Переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
Вступление во внешнеэкономическую деятельность.
Изменения корпоративной культуры происходят независимо от нашего желания. Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на следующие вопросы: каких людей привлекает организация, каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила лежат в основе их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принят и т. д.
На возможность изменения культуры влияют экзогенные и эндогенные факторы (рис. 3.3).
Рисунок 3.3 - Основные факторы, влияющие на изменение организационной культуры
Для изменения организационной культуры управления в настоящей книге предложены следующие методы:
Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
Изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
Перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
Изменение критериев стимулирования;
Смена акцентов в кадровой политике;
Смена организационной символики и обрядности.
При этом подготовительный этап изменений включает:
Осознание необходимости изменения
Определение уровней, на которых происходит изменение (индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный), и вероятной степени сложности, с которой будет связана реализация изменения;
Определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;
Определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;
Выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.
Пройдя подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.
На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления, а также в умении заставить людей принять новый образ мыслей, необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, что требует тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, то есть необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является оценка. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна, хотя сделать ее и нелегко .
Изменение представляет для менеджеров чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Если вы занимаете активную, а не пассивную позицию по отношению к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.
При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением таким изменениям. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.
Для менеджеров, занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений дает возможность для творчества. В процессе изменений можно многому научиться.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически и связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре может обнаружиться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. Рассмотрим возможные сочетания изменений в поведении и культуре организации.
Таблица 3.4 - Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры
Для поддержания желательной организационной культуры компании существует целый ряд методов.
1. Поведение руководителя. Руководитель должен стать образцом, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2. Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, лучшим чувствам работников.
3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желаемого отношения к делу, к организации. Оно же разъясняет, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться.
5. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, отношение к делу, нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
6. Критерии отбора в организацию. Каких работников компания хочет видеть в организации - профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же новых работников, способных принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
7. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
8. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на нее могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.
9. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт успешных организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
Рассмотрение путей формирования желаемой организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности поведения .
Большинство попыток изменить корпоративную культуру оканчиваются неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях, и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.
Изменение организационной культуры происходит под воздействием первичных и вторичных факторов. К первичным относят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и выполняемых ими обязанностей. К этим факторам нами отнесены следующие:
1. Стратегические направления и решения наиболее значимых проблем постепенно формируют перечень норм организационного поведения в компании.
2. Поведение в критические моменты и действия в критических ситуациях отчетливо проявляют истинные приоритеты менеджеров и формируют ценностные ориентации работников.
3. Отношение к работе самих руководителей определяет эталон организационного поведения для всего персонала.
4. Система поощрений и наказаний также находит отражение в формировании системы ценностей организации.
5. Критерии отбора и продвижения персонала аккумулируют в организации носителей определенного типа культуры.
К вторичным факторам, отражающим организационную культуру, нами отнесены: структура организации, система передачи информации и организационные процедуры, внешний и внутренний дизайн и оформление офисных помещений, мифы и истории о важных событиях в организации и ее героях, а также формализованное представление философии управления и смысла существования организации.
Помимо перечисленных факторов, на изменение организационной культуры также оказывают воздействие деловая среда в целом и отрасли в частности, образцы национальной культуры и личность лидера или основателя компании, его воздействие.
Анализ данных рис. 3.4 позволяет сделать вывод о том, что изменение организационной культуры представляет собой довольно сложную задачу и совершается в течение длительного периода времени.
В рамках решения данной проблемы можно выделить два подхода. Первый из них подчеркивает относительную автономность и независимость корпоративной культуры от национальной. Второй же, получивший наибольшее распространение и признание, напротив, отстаивает, с одной стороны, взаимосвязь и взаимообусловленность указанных культур, с другой, подчеркивает доминирующую роль в этом континууме национальной культуры.
Право осуществлять те или иные изменения в культуре организации зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым оно связано. Политика и цели руководства организации должны быть направлены в первую очередь на сохранение компании и получение прибыли.
Основой управления процессом изменения культуры является точное представление руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:
Комплексная постановка целей;
Сжатый период времени и ограниченный объем;
Одноразовый характер;
Различные функции;
Ответственность и компетентность .
Рисунок 3.4 - Основные факторы изменения организационной культуры
Дирекция должна своевременно информировать совет компании о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.
Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные точки. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.
Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки с помощью выделенных средств.
Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации рекомендуется создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы .
Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры компании. Привлеченные к этому сотрудники отводят на решение поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.
Для работы над изменениями необходимо сформировать рабочие группы, у которых должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава рабочей группы, состоящей из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником .
Работа группы над осуществлением изменений способно вызвать сопротивление среди персонала организации, у которого могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут стать:
Противоположность интересов;
Нетерпимость в отношении перемен;
Отсутствие доверия.
Фундаментом проводимых изменений должно быть участие высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу проводимых изменений. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это свидетельствует о том, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, чтобы она твердо отстаивала принятые решения, успешно преодолевала сопротивление и руководила процессом перемен. Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно может резко прекратить работу над проектом.
Нужно иметь в виду, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, если изменения оказываются не в их пользу, или когда они могут лишиться своих рабочих мест .
До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Важное условие - регулярное общение дирекции с сотрудниками и предоставление ими информации о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру организации, необходимо проводить сравнение с другими организациями, которые уже осуществили подобные изменения. Проектная и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно работать.
Для успешной реализации запланированного изменения организационной культуры предлагаются следующие рекомендации.
1. Создание центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка предполагаемой экономии.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (обучение желательно провести еще до начала реализации проекта).
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений.
6. Забота о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем предоставления достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации.
10. Постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика. Проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в организационной культуре управления.
Перечисленные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, производить более качественную продукцию и добиваться более высоких прибылей.
Ключевым моментом диагностики и изменения организационной культуры являются ценности. В рамках деятельности организации выделяют личностные и организационные ценности. Организационные ценности - это принципы, заложенные в миссии и видении компании, которыми руководствуется организация при взаимодействии с внешней средой и работе с сотрудниками. На формирование организационных ценностей оказывают влияние:
Социальные и культурные нормы, сложившиеся в обществе, то есть ценности, привносимые извне;
Ценности ключевых сотрудников, ответственных за принятие решений (чаще всего это руководители организации);
Ценности суборганизаций - формальных подразделений (таких, например, как отдел продаж, финансового менеджмента, информационных технологий и т. д.).
Личностные ценности отличаются от организационных. Некоторые авторы выделяют два типа ценностей: жизненные ценности и операционные. Жизненные ценности подразделяются на личные и социальные, операционные - на моральные и ценности, относящиеся к зоне компетентности. К жизненным ценностям относятся достижения, эстетика, общность, свобода, власть, духовность, мудрость, благосостояние и другие. К операционным - ответственность, автономия, компетентность, честность, креативность, дисциплина, терпимость и т. д.
Ценности, на основании которых индивидуум принимает решения и действует внутри организации, называются операционными, и именно при взаимодействии операционных и организационных ценностей, например в рамках принятия решений, возникает наибольшее число конфликтов.
Операционные ценности индивидуума формируются под воздействием: наследуемых и когнитивных ценностей (ценности, формирующиеся на основе опыта под воздействием социальных и культурных норм).
Проблемы изменения корпоративной культуры. Культура, в рамках которой компания на протяжении многих лет реализовывала свою стратегию, всегда является основным источником сопротивления реализации новой стратегии. Если параллельно с действиями по реализации новой стратегии культура не подтягивается в том же направлении, в борьбе между стратегией и культурой в подавляющем большинстве случаев культура побеждает. Именно по этой причине с таким трудом осуществляются организационные изменения и так часто планы перемен остаются нереализованными.
Культура всегда должна выстраиваться в соответствии с новой стратегией. Дил и Кеннеди подчеркивают, что смены организационной культуры необходимо работать на всех уровнях культурной пирамиды.
Руководители компаний, приступающие к реализации новой стратегии, должны ответить на следующие вопросы:
1. Каковы ключевые элементы новой культуры, которая нужна для достижения успеха?
2. Каковы ключевые элементы старой культуры?
3. Какие новые обычаи нужно создать в организации, чтобы переключиться со старой стратегии на новую?
4. Какие конфликты возможны между новыми организационными ценнос-тями и личными ценностями сотрудников?
5. Будет реальное поведение высшего руководства организации поддержи-вать новые ценности или противоречить им, порождая цинизм и недоверие?
Работа по созданию новых обычаев и ритуалов может быть начата только тогда, когда подготовлен практический план ликвидации разрыва в ценностях, который может включать в себя подбор новых сотрудников, перемещение внутри организации или увольнение старых сотрудников, определение потребности в тренинговых и обучающих программах, персональный план работы с людьми, для которых конфликт ценностей будет наиболее сильным. Следует остерегаться слишком быстрого введения новых обычаев и ритуалов, поскольку людям, испытывающим конфликт ценностей, это может показаться фальшивым и вызывать у них негативную реакцию.
При определении последовательности действий необходимо все время помнить о естественной реакции людей на изменения и психологических особенностях разных фаз этой реакции. Естественно, действия по изменению культуры будут зависеть от того, в какой мере учитывалось мнение сотрудников организации при формировании новой стратегии (разрабатывалась она в режиме консультаций с ними или была в директивной манере предложена руководством). Объем работы, связанный с изменением корпоративной культуры, бывает так велик, а содержание работы настолько сложным, что в последние годы в некоторых компаниях США и Западной Европы появилась специальная должность - менеджер по корпоративной культуре.
Питере Т.,Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний./ Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М. :Прогресс, 1998.- 297 с.
Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации - М.: Дело, 1993.- 278 с.
Петров А.Корпоративная культура: русский путь? - Режим доступа: http://www.career.spb.ru. - Загл. с экрана.
| Предыдущая |
Организационная культура – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений?
Типы изменений разнообразны:
Обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;
Введение новой техники и технологии;
Изменение в организационной структуре;
Увольнение рабочих;
Расширение обязанностей;
Новая система оплаты труда;
Переход на другой режим работы и т.д.
Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и изменения в культуре. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации:
Изменение культуры
1. Значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки)
2. Значительные изменения поведения без изменения культуры (проблемы приверженности и последовательности)
3. Значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения)
4. Никаких изменений (статус-кво)
Изменение поведения
В этом случае (изменение культуры без изменения поведения) работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение.
Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.
Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков: решить эту проблему можно путём учения (например, учиться на своих ошибках). В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения ситуации им не хватает знаний.
Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в культуре).
Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители, то их будут слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать в новых условиях). Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Проблема – отсутствие последовательности и приверженности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в области культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.
Четвертая позиция. Никаких изменений. Статус-кво.
Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Может быть, это страх руководителя и работников перед изменениями. Может быть, это неумение ставить новые ориентиры.
Большинство попыток изменить организационную культуру заканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:
Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
Предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
Работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
Образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
Анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
Разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
Вопросы для самопроверки:
1. Что такое «организационная культура»?
2. Раскройте уровни и элементы организационной культуры.
3. Какая из рассмотренных нами типологических схем представляется вам наиболее оптимальной при проведении диагностики организационной культуры в вашей организации?
ЛЕКЦИЯ 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ
1. Понятие и сущность организационного конфликта.
2. Причины конфликтов.
3. Виды и формы организационных конфликтов.
4. Варианты и этапы разрешения организационных конфликтов.
5. Управление конфликтами.
Организационная культура является важнейшей характеристикой организации, которая определяет в первую очередь индивидуальность компании, т.е. то, чем она отличается от других, поэтому культура выдвигается на одно из первых мест в управлении. Главной задачей формирования и изменения культуры становится поддержка происходящих в компании перемен, но при этом и сама организационная культура становится важнейшим объектом изменений.
В основе культуры компании всегда лежит философия компании, которая закладывается при ее рождении. Культура определяет основные ценности, нормы поведения, идеи, взгляды, которые разделяются подавляющим большинством членов организации. Проявляется организационная культура в политике и правилах, определяющих функционирование организации, в поведении ее сотрудников и руководства, восприятии ими себя и окружающей среды.
Современная организация заинтересована в восприятии и принятии организационной культуры всеми работниками, в том, чтобы они осознавали и принимали ее миссию и цели, нормы и традиции. Каждый новый сотрудник овладевает сложившейся в компании культурой, осваивает тот социальный опыт, который накоплен до него, воспринимает новые ценности, что, безусловно, накладывает отпечаток на личность и индивидуальность человека. Но влияние это взаимно: каждый работник вносит свой вклад в развитие организационной культуры организации, влияя в том числе и на практику управления организацией. Для успешного развития современной организации необходима постоянная модификация практики управления, при этом следует иметь в виду, что любое изменение отражается на ее корпоративной культуре. Любые изменения в современной организации сегодня уже не приносят нужного результата, если их не сопровождает перестройка организационной культуры.
Организационная культура складывается из многих субкультур, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому современной компании важно уметь диагностировать собственную культуру с точки зрения влияния личностей и групп, постоянно отвечая на следующие вопросы: каких людей привлекает организация; на какие ценности и правила они ориентируются в своей профессиональной деятельности; каковы их поведение и способы общения в коллективе и т.д.
Со временем и сама организация изменяется: появляются новые цели и стратегии развития, модернизируется организационная структура, появляются новые бизнес-процессы и процедуры, меняется ситуация на рынке и во внешней среде в целом, что, разумеется, сказывается на внутренней среде организации, в том числе и на ее корпоративной культуре.
Организационные изменения – это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений во внешней и внутренней среде организации. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.
В пашей стране организационные изменения – это в первую очередь способ адаптации российского бизнеса к современным вызовам, позволяющий на основе оценки собственного потенциала и видения направлений развития компании сплотить все имеющиеся ресурсы ради достижения корпоративных целей и сохранения жизнеспособности предприятия в условиях ужесточающейся конкуренции.
Также организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то одного или нескольких элементов системы управления. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.
Культура организации всегда приемлема для определенного периода жизненного цикла организации и внешних условий. Изменение этих условий, усиление конкуренции, появление новых технологий, стремительные экономические перемены и изменения в законодательстве требуют адаптации организации к новым условиям. Такая адаптация всегда влечет за собой поток организационных изменений. Если культура организации является сдерживающим фактором на пути повышения ее эффективности, она также нуждается в изменениях. В первую очередь организационная культура нуждается в изменении и развитии, когда она является барьером для достижения компанией ее стратегических целей. На возможность изменения культуры влияют такие факторы, как стадия жизненного цикла организации, ее возраст и размер, уровень культуры, организационный кризис, смена руководства и много других факторов.
Изменить организационную культуру очень сложно. Нововведения всегда вызывают сопротивление коллектива, часто воспринимаются сотрудниками болезненно. Выход – целенаправленное развитие сотрудников и организационных структур, постоянное обучение и создание в организации культуры изменений. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании и организационном поведении людей, приверженных ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии и целей организации, модернизацию организационной структуры, процессов и процедур, разработку и укоренение новых ценностей и моделей поведения и т.д. Таким образом, изменение корпоративной культуры компании - это долгий и кропотливый процесс, требующий грамотного управления. Внедрение новых ценностей и норм, переход на новые регламенты всегда требуют изменений в организационном поведении сотрудников. Организационное поведение невозможно изменить только приказами и распоряжениями. Новые нормы должны быть приняты сотрудниками, они должны быть представлены таким образом, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания и осознали, что их соблюдение будет способствовать повышению эффективности.
"Следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления, более сомнительного с точки зрения достижения успеха и более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его".
Никколо Макиавелли
Современный этап развития российского рынка характеризуется повышением интереса к управлению деловой культурой и объясняется это в первую очередь тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен организационной культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате грамотного управления ее созданием и развитием.
Сильная организационная культура:
- способствует принятию эффективных управленческих решений;
- способствует реализации основных управленческих функций;
- предоставляет сотрудникам четкие ориентиры организационного поведения;
- способствует эффективным коммуникациям;
- снижает затраты на контроль;
- является важнейшим мотивирующим фактором;
- создает чувство причастности, повышает лояльность персонала;
- способствует стабильности организации.
Формированием требуемого уровня организационной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Организационная культура тесно связана с корпоративной стратегией, поэтому управление организационной культурой – важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять мониторинг и анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие ценности и нормы, вовремя проводить адекватные и актуальные изменения, формулировать перспективные цели, соответствующие стратегическим целям организации. Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении организационной культуры играют руководители организации. Однако руководители российских компаний не всегда понимают важность управления корпоративной культурой, часто недооценивают ее возможности в повышении уровня конкурентоспособности компании, необходимого в условиях глобальной конкуренции, недостаточно используют опыт передовых компаний России и мира в этой области.
Значимость организационной культуры возрастает в условиях повышающейся динамичности внешней среды, усиления влияния поставщиков и клиентов, возрастающей конкуренции, быстрой ротации товаров и смены технологий. В таких условиях значительно возрастает значение маркетинга, усложняется сбыт продукции, что требует все более эффективного менеджмента и, следовательно, более значимыми становятся нематериальные активы организации.
Культура – достаточно стабильная характеристика фирмы, однако и она рано или поздно меняется. Создание новых организационных форм, внедрение новых технологий, и в первую очередь в управлении, на практике означают обязательную смену организационной культуры. Это влечет за собой перестройку всего комплекса отношений в организации, модернизацию разделяемых членами организации ценностей, норм поведения, символов, способов ведения бизнеса и т.д. И изменение организационной культуры – это не просто диверсификация деятельности в новой ситуации, смена лозунгов или руководителей. Это принципиально новый образ жизни компании, изменение самой духовной атмосферы организации.
Изменения организационной культуры могут происходить но следующим двум основным причинам.
- 1. Естественная эволюция иод влиянием изменений внешней и внутренней среды, когда изменения корпоративной культуры происходят независимо от нашего желания.
- 2. Сознательное изменение культуры руководителями, собственниками или другими влиятельными группами, что представляет собой сложный и трудоемкий процесс.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению организационного поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. К самым значительным изменениям можно отнести следующие:
- фундаментальное изменение миссии организации, переход к реализации принципиально новых стратегий;
- быстрый рост организации;
- реструктуризация бизнеса;
- слияния, поглощения, создание совместных предприятий;
- вступление во внешнеэкономическую деятельность и др.
Этому могут способствовать такие внешние факторы, как:
- быстрые изменения на рынке;
- значительные изменения в технике и технологии отрасли;
- усиление международной конкуренции и др.
Таким образом, основные проблемы, вынуждающие современные компании менять организационную культуру, следующие :
- усиление конкуренции;
- цели и принципиально новые стратегии фирмы;
- увеличение количества и усложнение операций;
- внедрение новых технологий;
- реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация, реорганизация бизнеса;
- расширение деятельности компании и, соответственно, появление новых подразделений;
- смена собственника и руководителя.
Таким образом, на возможность изменения культуры влияют экзогенные (внешние) и эндогенные (внутренние) факторы (рис. 6.3) .
При этом важно учитывать следующие условия успешности проведения изменений культуры .
Вопросы модернизации корпоративной культуры инициирует высшее руководство компании, а проводниками изменений становятся менеджеры высшего и среднего уровня. Только так можно изменить что-либо стратегически в организационных отношениях.
Рис. 6.3.
- Служба по персоналу, в первую очередь, и другие функциональные подразделения, по сути, являются администраторами этого процесса – разрабатывают адекватные технологии для того, чтобы сделать этот процесс более эффективным.
- Менеджеры должны помнить, что меняться придется, прежде всего, им самим. Руководство компании должно оценить, насколько оно готово к изменениям.
- Идеи модернизированной организационной культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой – только тогда они принесут пользу.
- Прежде чем заниматься формированием и модернизацией культуры, важно подготовить специалистов, которые будут с ней работать.
- В самом начале проведения изменений необходимо провести информационную подготовку – предоставить работникам необходимую информацию, обозначить проблемы, показать, в каком направлении компания будет развиваться, а в каком не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Правильно заданные ограничения и информационная открытость значительно облегчат восприятие перемен и снизят сопротивление коллектива.
При проведении изменений в культуре желательно придерживаться следующей общей последовательности.
- 1. Сначала решаются основные проблемы в культуре, угрожающие выживанию фирмы.
- 2. Затем внедряются изменения, которые востребованы персоналом.
- 3. И только затем путем убеждения, иногда прямого давления, соглашений внедряется непопулярный блок изменений.
На каждом этапе обязательно должны быть обеспечены контроль и корректировка.
Изменение организационной культуры происходит под воздействием множества факторов, связанных как с особенностями организационного поведения менеджеров, лидерства и выполняемых ими обязанностей, так и с такими важнейшими характеристиками организации, как организационная структура управления, бизнес-процессы и процедуры, системы коммуникации, дизайн и оформление офисных помещений, история и мифы и многое другое. Помимо перечисленных факторов, на изменение организационной культуры также оказывают воздействие деловая среда в целом и отрасли в частности, образцы национальной культуры, личность лидера или основателя компании, его персональное воздействие.
Анализ факторов влияния, представленных на рис. 6.4, позволяет сделать вывод о том, что изменение организационной культуры представляет собой сложную задачу и реализуется в течение длительного периода времени .
Рис. 6.4.
Проанализируем факторы, способствующие изменениям в корпоративной культуре, и проблемы проведения изменений.
Факторы, способствующие проведению изменений
- Ориентация на клиента, постоянное проведение анализа потребите-
- Высокая конкуренция, нестабильная внешняя среда.
- Анализ конкурентов, в том числе и их достижений.
- Инновационность, открытость новым идеям.
- Привлечение внешних консультантов и экспертов.
- Набор и отбор кадров на объективной основе.
- Разработка как собственных программ обучения и развития сотрудников, так и обучение сотрудников и руководства в других организациях.
- Асаул М. А., Ерофеев П. 10., Ерофеев Μ. П. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2006. С. 130.
- Асаул М. А., Ерофеев П. Ю.. Ерофеев Μ. П. Культура организации: проблемы формирования и управления. С. 135.