Определение этапа жизненного цикла предприятия (ЖЦП). Этапы жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации - совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1.10. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1.5.

Переходя к созданию условии для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Р езультаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка)	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов.

Таблица 1.6

Условия выбора типа управления, отвечающие способностям и задачам этапа жизненного цикла

Характеристика	Тип управления
Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка.

К ним, в частности, относятся:

Снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

Увеличивается конкурентная сила поставщиков;

Повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

Усложняется процесс создания товарных инноваций;

Снижается прибыльность.

Рассмотрим следующую классификацию жизненного цикла организации:

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

Рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

На сегодняшний день, выделяются еще две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Лари Грейнером и Ицхаком Адизесом .

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера.

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса. Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Рис. 1.12. Этапы жизненного цикла организации

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники - главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Вопросы для самопроверки и обсуждения к теме

1. Что представляет собой «теория организации»? Это наука или область научного знания? Аргументируйте свой ответ.

2. Расскажите о вкладе наук в изучение организации.

3. Каковы предмет, метод, задача теории организации?

4. Что такое организация? Назовите основные требования к организации. Дайте определение организации как процесса. Особенности определения организации как явления.

5. Укажите основные черты и признаки организации. Каковы общие черты организаций?

6. По каким критериям классифицируются организации?

7. Какие законы организации относят к статике, какие к динамике?

8. Охарактеризуйте все законы организации.

9. Что такое принцип? Как классифицируют принципы организации?

10. Назовите и охарактеризуйте фундаментальные принципы организации.

11. Что такое жизненный цикл организации?

12. Какие существуют классификации жизненного цикла организации?

13. Каковы основные этапы жизненного цикла организации?

Задачи внедрения и развития процессного управления для многих компаний сегодня значимы как никогда. Зачастую специалисты не учитывают характер и причины проблем организационного характера, приведших к существующему положению дел на предприятии. В связи с этим возникают вопросы, почему успешные на первый взгляд проекты не удается довести до конца даже с нескольких попыток? Как диагностировать проблемы и определить, с какими именно «ловушками» придется столкнуться в той или иной компании?

По нашему мнению, организационная диагностика предприятия — действенный способ повышения эффективности управления изменениями с позиции процессного подхода. Отправной точкой должно стать определение стадии жизненного цикла компании, ее успешности в управлении бизнес-процессами и их зрелости. Увеличение интереса к проблематике жизненного цикла компаний связано с возросшей конкуренцией, а также с необходимостью осмысления причин выживания или упадка современных организаций, понимания двигателей организационного развития. Жизненный цикл компании — закономерная последовательность стадий ее развития, которые при определенных условиях неоднократно повторяются в течение всего функционирования организации. Стадия жизненного цикла — сочетание черт, присущих компании в данный момент времени, изменяющееся с переходом на другой этап под влиянием разного рода переменных. Несмотря на то что разработано довольно большое количество моделей жизненного цикла, до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий и подходов к их определению. Сегодня на практике наиболее применима модель Ицхака Адизеса, так как она является наиболее подробной, включает в себя десять этапов развития, характеризующихся определенными особенностями, а также отражает так называемые ловушки, демонстрирующие причины прекращения деятельности компании на том или ином этапе.

Графическое изображение модели И. Адизеса представлено на рисунке 1.

Рисунок 1

Вот основные постулаты теории И. Адизеса.

Развитие компании подобно эволюции живого организма. Однако неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации;
На любой стадии развития у компании имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (нормальные) и организационные патологии (аномальные), с которыми предприятие самостоятельно справиться не может;
Старение компании — процесс аномальный, требующий немедленных действий;
Организация может избежать старения, если в период между стадиями «Юность» и «Расцвет» предложит новую бизнес-идею (или принципиально модифицирует старую), чтобы к моменту достижения уровня «Стабильность» иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

Кроме того, данная модель акцентирует внимание на переходе организации в корпорацию и проблемах, которые возникают с появлением корпоративного управления. Необходимо отметить, что Ицхак Адизес имеет большой опыт работы с западными корпорациями в области организационной диагностики. Его метод применяется по всему миру в организациях с объемом продаж от 2 млн до 2 млрд долларов (Coca-Cola , «Банк Америки», Volvo, Visa Group и многих других корпорациях — международных лидерах).

Модели жизненного цикла компании представляют сегодня особенный интерес для практики и теории менеджмента. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. В связи с этим в практической деятельности возникает потребность в определении стадии развития компании и выработке дальнейшей стратегии.

Методика определения стадии жизненного цикла компании

Процесс диагностики предлагается осуществлять поэтапно. Основные элементы, позволяющие определить этап жизненного цикла компании, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Элементы диагностики этапов жизненного цикла компании

Данная методика была неоднократно апробирована и подтвердила свою жизнеспособность на примере различных предприятий. Так, она была применена автором в одной крупной компании по продаже бытовой техники и электроники, работающей на рынке России более 10 лет. Организационная диагностика показала, что анализируемая фирма находится на этапе спада — «охота на ведьм». Была получена нижеследующая информация.

Этап 1

Анализ ситуации в отрасли показал, что розничная торговля находится на этапе зрелости. В среднесрочной перспективе наступление рецессии маловероятно. Однако уже сегодня есть прогнозы, что в долгосрочной перспективе данная отрасль будет скатываться в стагнацию.

Рынок цифровой и бытовой техники стабилен, рост составляет всего плюс 2-3% к предыдущему году. Результаты анализа рынка за первый квартал 2013 года указывают на замедление роста потребительского спроса. Так, по индексу зрелости рынка Россия оказывается на более высоком уровне, чем большая часть «горячих стран».

На рынке бытовой электроники можно отметить жесткую конкуренцию. В этой ситуации несколько неверных шагов способны привести компанию к значительной потере позиций, а в дальнейшем и к полному банкротству. Необходимо отметить, что магазины анализируемой фирмы на сегодняшний день не занимают лидирующих позиций на рынке. Для того чтобы оценить состояние компании в целом, понять причины подобной ситуации, необходимо провести внутреннюю диагностику и определить этап жизненного цикла.

Этап 2

Было проведено структурированное интервью, содержащее открытые вопросы (приложение 1). Его цель заключалась в сборе информации о ситуации в компании.

В решении проблем организации и ее продвижении к «Расцвету» И. Адизес выделяет основные области ответственности руководителей: стиль лидерства, стратегию, структуру, кадровый состав, систему вознаграждения. Для удобства анализа полученной в ходе интервью информации сгруппируем вопросы в пять блоков, как это представлено на рисунке 3.

Рисунок 3. Критерии проверки ответственности руководителя компании в ходе интервью

Блок 1. Стратегия. Компания на рынке более 10 лет

Миссия и стратегия на данный момент четко не сформулированы. Проекты по их разработке начинались неоднократно, но не были доведены до конца. Предполагаемая стратегия — удержание рыночной доли и выход на прибыльность, но она не была донесена до всех сотрудников компании.

Блок 2. Структура

В компании присутствует корпоративное управление. Тип организационной структуры — линейно-функциональная Масштаб управляемости превышен. В подчинении у генерального директора находится более 12 подразделений, что превышает оптимальное значение. Наиболее значимую роль имеет финансовый отдел. Таким образом, можно сделать вывод, что в компании увеличивается время принятия решений, снижается общая эффективность деятельности.

Блок 3. Кадровый состав

Анализ структуры персонала показал, что большинство сотрудников работают в области консультирования и продаж товара. Наблюдается большая текучесть кадров среди торгового персонала. Управленческая команда также нестабильна. Ключевая характеристика сотрудника, важная для руководства, — это его профессиональная компетенция. Подготовка торгового персонала проводится своими силами. Для обучения управленческих кадров привлекаются сторонние бизнес-тренеры.

Блок 4. Система вознаграждения

Система вознаграждения топ-менедж мента не строится на показателях KPI. У менеджеров по продажам — бонусная система. При этом такой сотрудник не может получать больше своего непосредственного руководителя. Для остальных категорий работников на данный момент отсутствует система мотивации на результат.

Блок 5. Стиль лидерства

В целом его можно охарактеризовать как демократический. Директор — харизматичный лидер, стремящийся к тому, чтобы подчиненные брали ответственность за свои решения. Однако в компании нередко возникают конфликты между главами подразделений. Плохо налажено их взаимодействие в процессе решения существующих задач, при возникновении спорных вопросов основные усилия направляются на поиск и наказание виновных, а не на разрешение сложившейся ситуации. Совещания часто затягиваются, почти все время уходит на решение текущих проблем.

Этап 3

Проводится анкетирование управленческого персонала компании. Для этого следует провести тест на определение этапа жизненного цикла согласно концепции И. Адизеса, разработанный профессором С. А. Масютиным. Подробная форма данного теста представлена в приложении 2. В процессе организационной диагностики компании с помощью данного теста нами был получен результат, который представлен в таблице 1.

Таблица 1. Результаты анкетирования по определению стадии жизненного цикла компании

Таким образом, все вышесказанное обуславливает необходимость дальнейшего анализа с использованием финансовых показателей.

Этап 4

Определение конкретного этапа жизненного цикла компании подразумевает выявление дополнительных показателей для каждой стадии. На основе анализа характеристик этапов жизненного цикла компании по модели И. Адизеса мы создали диагностическую матрицу уточняющих показателей для выявления этапа жизненного цикла компании (таблица 2).

Таблица 2. Матрица показателей диагностики этапов жизненного цикла компании на этапе «Зрелость»

Отметим, что мы рассматриваем данную модель начиная со стадии «Стабильность», поскольку именно с этого этапа компания переходит к зрелости. Таким образом, собрав необходимую информацию и заполнив матрицу, мы получили предварительное заключение, что диагностируемая компания находится на стадии «Охота за ведьмами».

Этап 5

Оценка качества бизнес-процессов компании проводилась на базе системы бизнес-моделирования с помощью онлайн-системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, которая содержит в себе два блока оценки: распределения зон ответственности и качества бизнес-процессов компании (рис. 4).

Рисунок 4. Критерии проверки ответственности руководителя компании в ходе интервью

Выявленные ранее проблемы нашли отражение на данном этапе. Только 29% видов деятельности в компании распределены между руководителями правильно. Так, ни один менеджер высшего звена не указал, что он отвечает за 31% видов деятельности. Зоны дублирования ответственности — 40%.

Что касается второго блока диагностики — оценки качества бизнес-процессов — 88% процессов в компании, по мнению руководителей, являются слабыми. Деятельность организации действительно подвергается угрозе, так как некачественное выполнение даже одного процесса может привести к системным проблемам. Причинами низкого качества процессов могут являться:

Отсутствие принятых стандартов и регламентов осуществления данных видов деятельности;
Отсутствие необходимых ресурсов у подразделений;
Некомпетентность руководителей или сотрудников, в чьей зоне ответственности находятся данные виды деятельности.

Самую низкую оценку получил процесс выработки стратегии развития бизнеса, краткосрочных планов развития и осуществление организационных изменений. Отметим, что в анализируемой компании с 2007 года описание бизнес-процессов осуществляется с помощью программы Business Studio. Собранная информация показала, что еще несколько лет назад в организации была успешно выстроена культура регламентации — тогда компания проживала свой «золотой век», находилась на этапе «Расцвет». Однако за последние годы ситуация резко изменилась в худшую сторону. Культура регламентации в компании была практически утрачена.

Штат бизнес-аналитиков значительно сокращен, работа велась по «горячим точкам». К описанию бизнес-процессов не привлекались директора направлений, не проводилось и обучение в данной области. Все это привело к тому, что большинство руководителей перестали видеть необходимость в регламентации.

Cформировалось устойчивое мнение, что описание должно проводиться силами аналитиков. Исполнители процессов перестали нести ответственность за результаты работы, мотивация их не выстроена. Деятельность компании потеряла прозрачность. В «сквозных» процессах между подразделениями возникло множество конфликтов.

Этап 6

Вынесение заключения о положении компании на кривой жизненного цикла. На данном этапе подводятся итоги проделанной работы, обобщается вся собранная информация и выносится заключение о положении компании на кривой жизненного цикла.

К настоящему времени компания прошла фазы становления, бурного роста и расцвета, предприятие было одним из флагманов на рынке розничной торговли. Сейчас же оно переживает кризисное время, стареет и находится на этапе «Охота за ведьмами», который отличается следующими характерными признаками:

Сотрудники фокусируют внимание на том, кто создал проблему, а не на том, что нужно делать для ее решения (проблемы персонифицируются);
Вместо того чтобы заниматься трудностями компании, сотрудники вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
Фирму охватывает всеобщая «паранойя»;
В подковерную борьбу включаются все, ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов;
Напуганное происходящим, сообщество топ-менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается.

Полученный в результате диагностики вывод о стадии жизни компании вполне логичен, учитывая отрицательное значение чистой прибыли, значительное снижение валового дохода, а также численности персонала. Ситуация в кадровой сфере достаточно сложная, происходят частые увольнения специалистов, в том числе с руководящих должностей. Неоднозначная ситуация и в корпоративном управлении: частая смена топ-менеджеров подтверждает вывод об этапе развития организации. За последние три года наблюдается потеря рыночной доли, о чем свидетельствует резкое уменьшение количества магазинов. Каждый занят поиском виновников катастрофы. Сотрудники направляют всю свою творческую энергию на борьбу за личное выживание. Многие одаренные работники увольняются.

Приведенная поэтапная диагностика позволяет определить стадию жизненного цикла компании и сформулировать рекомендации по дальнейшему исправлению ситуации. Ограничением может являться субъективность исследователя, его заинтересованность в конкретном результате.

Итак, была проведена диагностика и получен не радующий результат: компания стареет. Как известно, «кризис» в переводе с китайского языка означает не что иное, как «возможность». Компания уже приобрела определенный опыт и имеет все шансы трансформировать аномальные проблемы в нормальные. Что же необходимо предпринять? Как вдохнуть в организацию новую жизнь? Рассмотрим шаги, которые были сделаны в анализируемой компании с целью улучшения ее положения. Прежде всего хотелось бы предостеречь руководство предприятий, находящихся на этапе «Зрелость» жизненного цикла, от тотального описания всех бизнес-процессов и ужесточения контроля, так как это лишь усугубит положение и приведет к нездоровой бюрократизации. Необходимо разбираться в сути проблем и искать их решения. Лидирующие позиции должны вновь занять отделы маркетинга и продаж. Фокусироваться необходимо на удовлетворении запросов потребителей. Миссия, стратегия и цели компании должны быть зафиксированы и донесены до каждого сотрудника. Все управленческие решения необходимо доводить до конца.

Компании на стадии зрелости сталкиваются с аномальными проблемами, которые они не в силах решить самостоятельно. Необходима помощь внешних консультантов по выстраиванию системы управления изменениями: разработке стратегии, оптимизации бизнес-процессов и определении их ключевых показателей, формированию системы мотивации, разработке программы обучения сотрудников и т. д. Отметим, что не стоит возлагать на консультантов ответственность за решение накопившихся проблем. Они, прежде всего, должны стать движущей силой в их устранении. В рамках совместной работы необходимо сформировать внутреннюю команду, которая впоследствии будет проводить информирование коллектива, вовлекать людей в процесс изменений, обучать. Такие сотрудники должны быть неформальными лидерами: общительными, пользующимися доверием, способными объединять и вести за собой. Специалисты отдела организационного развития должны иметь аналитический склад ума и достаточный опыт реализации проектов в области бизнес-процессов, так как им поручено выступать в роли «проводников» знаний. Данный отдел должен стать центром компетенций компании. При этом в основу культуры регламентации необходимо заложить принцип полной ответственности исполнителя процесса за результаты своего труда, а также поддержания в актуальном состоянии нормативной документации по выполняемому процессу. Таким образом, непрерывный процесс омоложения компании станет частью ее корпоративной культуры. Сотрудники компании научатся осознавать и решать проблемы до того, как они перерастут в кризисы.

Приложение 1

Список вопросов интервью для определения стадии жизненного цикла компании.

Стратегия:

Для кого работает ваша компания?
Кто ваши клиенты?
Ясна ли миссия компании всем сотрудникам?
Какова основная цель работы компании?
Какой вы видите компанию через 5-10 лет?
Что, на ваш взгляд, может помешать осуществить намеченные цели? Назовите пять основных проблем;
Можете ли вы сказать, что завтра будет то же, что и сегодня?
Как строится работа с клиентами? Есть ли на данный момент такие потребности клиентов, которые вам не удается удовлетворять? Как вы думаете, почему это происходит?
Что в компании делается в рамках разработки новых технологий/продукта/услуги?
Что вам больше всего хотелось бы изменить в работе компании? Что мешает это сделать?

Структура:

Как строятся ваши отношения с владельцами бизнеса: каковы ваши полномочия и ответственность? Какие вопросы решаете вы, а какие — только собственник? Это взаимодействие на равных? На контрактной основе?
Сосредоточен ли контроль над деятельностью финансового менеджмента и бухгалтерского учета, маркетинга и логистики в одних руках?
Как бы вы охарактеризовали сложившуюся в компании систему отчетности? Есть ли должностные инструкции? Насколько они соответствуют реально выполняемым функциям?
Существует ли система бюджетов? Кто этим занимается? Кто их утверждает?
Какие отделы играют более значимую роль (финансовый и юридический или маркетинга и продаж)?
Есть ли филиалы? Насколько активно вы поддерживаете с ними связь?
Кого из замов вы бы назвали своей «правой рукой»? Почему? Это происходит из-за необходимости для бизнеса или по причине личного контакта?
Поступает ли вам такая информация, как претензии к работе компании, жалобы клиентов; письма от крупных партнеров; переписка с государственными органами? По какому принципу вы решаете, какая информация обязательно должна быть вам предоставлена?

Кадровый состав:

Как вы воспринимаете персонал? Назовите ключевую характеристику сотрудника, важную для вас. Персонал — это скорее конкурентное преимущество, ресурс или издержки?
Назовите критерии эффективности команды, которую вы возглавляете;
Какова система подбора персонала? Какие источники используются при его поиске?
Какова текучесть кадров? Как часто происходят смены на руководящих позициях?
Какова численность персонала, его структура? Большинство сотрудников заняты в производстве/оказании услуг?

Система вознаграждения:

Какова система вознаграждения? Одинакова ли она для всех? Учитывает ли эта система вклад каждого сотрудника?
Доводятся ли решения о поощрении до конца? Возможно ли, что менеджер по продажам заработает больше своего начальника?
Как часто повышается заработная плата и на сколько?

Стиль лидерства:

Тест на определение этапа жизненного цикла организации по И. Адизесу (разработан профессором С. А. Масютиным). Отметьте любые нижеследующие характеристики, присущие, по вашему мнению, анализируемой организации

Характеристики на стадии 1 (Go-go !):

Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;
Ориентация на увеличение продаж;
Исключительно быстрый рост;
Недостаток последовательности и концентрации усилий;
Компания концентрируется вокруг людей;
Необходимость упорядочения деятельности организации;
Децентрализация путем делегирования.

Характеристики на стадии 2 («Младенчество»):

Организация ориентирована на действие, ею движут возможности;
В деятельности отсутствует система и правила;
Непоследовательное поведение;
Отдельная проблема может быстро перерасти в кризис;
Управление осуществляется от кризиса к кризису;
Делегирование происходит в редких случаях; менеджмент представляет собой «театр одного актера»;
Преданность делу со стороны его основателя непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия.

Характеристики на стадии 3 («Бюрократизм»):

Системы работают функционально неориентированно;
Теряются контакты с окружающей средой;
Исчезает чувство контроля;
Для эффективного взаимодействия с такой организацией клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Характеристики на стадии 4 («Охота за ведьмами»):

Акцент делается на том, кто является источником проблем, а не на том, что нужно предпринять;
Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба в коллективе;
«Паранойя» парализует организацию, низок моральный дух;
Все внимание уделено внутренней борьбе, отношения с внешними клиентами рассматриваются как неизбежное зло.

Характеристики на стадии 5 («Аристократизм»):

Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и благоустройство;
Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем;
Формируются традиции, формализуется общение;
Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!»;
Внутренняя мотивация низка;
Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Характеристики на стадии 6 («Стабильность»):

Низкий уровень ожидания роста;
Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;
Организация сосредотачивается на прошлых достижениях, вместо того чтобы попытаться заглянуть в будущее;
Подозрительное отношение к любым изменениям;
В компании поощряют исполнителей, а не новаторов;
В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

Характеристики на стадии 7 («Расцвет»):

Наличие функциональных систем и организационной структуры;
Институализированные перспективы и творческий подход к делу;
Ориентация на результаты — организация удовлетворяет нужды клиентов;
Организация разрабатывает планы и следует им;
Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;
Предприятие может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыли;
Организация порождает новые компании.

Характеристики на стадии 8 («Юность»):

Менталитет типа «они — мы» или «старики против новичков»;
Противоречивость организационных целей;
Противоречивость оплаты труда и премирования;
Необходимость делегирования полномочий;
Изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту;
Смещение целей: от объемов к прибыли.

Для описания жизнедеятельности предприятия будем использовать пятиэтапную модель развития системы, в которой каждый из этих этапов имеет свое название, предложенное российским ученым Л.Г. Раменским, особые диагностический признаки и специфические возможности управления. Рассмотрим эти этапы (рис. 1).

1 – Зарождение идеи создания предприятия и разработка бизнес-плана

1.1 – Запуск проекта (рождение)

2 – Становление

3 – Утверждение (Рост)

3.1 – Стабилизация

3.2 – Зрелость

3.3 – Стагнация

4 – Спад (рецессия)

5 – Банкротство и ликвидация

6 – Реорганизация

Рисунок 1 - Циклическая модель смены этапов жизнедеятельности предприятия

Первый этап развития предприятия, называемый эксплерентным (участок 1-2 кривой, рис.1.), характеризуется созданием предприятия и постепенным внедрением на рынок. На этом этапе происходит технико-экономическое становление, накопление активов предприятия. Этап начинается с зарождения идеи создания предприятия, ее осмысления, разработки бизнес-плана, претворение задумок в жизнь, а заканчивается – становлением предприятия как самостоятельной единицы рынка.

При удачном развитии событий предприятие продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный. Этот этап (участок 2-3, рис. 1) связан с быстрым ростом предприятия, упрочнением рыночной позиции, и если возможно, расширением своей рыночной ниши. В связи с тенденциями роста предприятие требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности.

Третий этап развития предприятия называется виолентным (участок 3-4, рис 1). В этот период система достигает стабильности, зрелого состояния, устойчивого положения, большинство параметров развития достигает апогея, эффективно используются и распределяются ресурсы (используются наилучшие технологии, техника и т.п.), структура совершенна, борьба с прежними конкурентами закончилась победой, новые же еще так слабы и неопытны, что не требуют особого внимания и сил. Виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Для стимулирования сбыта виолент стремится снижать цены, создавать льготы при повторных или неоднократных покупках товаров, уделяет большое внимание сервису.

По этапам эволюционного развития в зависимости от ее динамики можно выделить три вида виолентов:

- «рост» (участок 3-3.1) тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице - лидеров» и остальных;

- «стабилизация» (участок 3.1-3.2)– тип с менее динамичным развитием и постепенной стабилизацией деятельности, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

- «спад» (участок 3.2-3.3) – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Четвертый этап, называемый коммутантным (участок 3.3-4, рис. 1), представляет систему в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие как дальнейшее совершенствование потеряло смысл, причем происходит сужение рынка, структура предприятия имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты обладают большим жизненным пространством и более эффективны. Этот этап наступает главным образом за счет агрессивной политики конкурирующих предприятий, а также за счет усиливающегося старения его ресурсов. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам.

Пятый этап называют леталентным. Он связан с деструктуризацией системы, прекращением ее существования в прежнем виде. Фирмы-леталенты - это предприятия, распадающиеся (банкротство, ликвидация) в связи с невозможностью их функционирования дальше (участок 4-5. рис. 1), или предприятия, на которых происходит реорганизация деятельности, предполагающая диверсификацию с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой ранее функционирующих технологических процессов, а также сменой кадрового состава (участок 4-6, рис. 1). Такие глубокие перестроечные процессы на предприятии могут породить целую гамму осложнений самого различного характера.

Это модель. Но на практике трудно точно определить тот этап, на котором находится предприятие. Сложность определения этапа состоит в том, что обоснованной методики определения этапа жизненного цикла для конкретного предприятия нет. Поэтому для определения этапа жизненного цикла предприятия воспользуемся методом исключения, т. е. па основе имеющихся данных о деятельности предприятия исключим этапы, которые уже пройдены или еще впереди.

Во-первых, обратимся ко времени существования предприятий. Исходя из длительности (или наоборот короткого периода функционирования) нахождения предприятия на рынке, можно сделать выводы, какие этапы позади, а какие впереди.

Во-вторых, необходимо проанализировать динамику изменения таких количественных показателей, как выручка от реализации продукции и среднесписочная численность персонала, чтобы определить тенденции развития предприятия.

При этом о стадии роста можно говорить, если текущее значение индикатора больше его среднего значения за предыдущие отчетные периоды:

Стагнация и зрелость наступает тогда, когда текущее значение индикатора практически не отличается от его среднего значения за предыдущие отчетные периоды:

(2)

Спад в деятельности наступает тогда, когда текущее значение индикатора меньше его среднего значения за предыдущие отчетные периоды:

(3)

Таблица 1 - Определение этапа жизненного цикла предприятия

Пример. Определим этап жизненного цикла для ООО. Строительство предприятия было начато в 1989, а первая продукция завода появилась на рынке в 1991 году. На рисунках 2-3 приведена динамика показателей, исследуемых для определения этапа жизненного цикла, за 1991-2004г. При этом показатели выручки приведены в сопоставимый вид (с использованием дефлятора) к 1991 г.

Рисунок 2 - Изменение величины выручки от реализации продукции ООО

Рисунок 3 - Изменение среднесписочной численности персонала ООО

Из рис. 2 видно, что с 1991г. по 1993 г. наблюдается незначительный рост как выручки от реализации. В этот период происходит поэтапный ввод в эксплуатацию основных подразделений предприятия. Также постепенно увеличивается численность персонала. Таким образом, можно заключить, что 1991-1993 гг. – это эксплерентный этап развития ООО.

В период с 1993 по 1997 г. анализируемые показатели ООО постоянно увеличиваются: выручка в 1997 г. по сравнению с 1993 г. возросла на 76%, а среднесписочная численность персонала - в 1,73 раза. Таким образом в период 1994-1997 г.г. ООО находилось на патиентном этапе своего развития. Как уже отмечалось выше, чаще всего патиентный этап жизненного цикла является этапом количественного роста. Предприятие на данном этапе своего развития увеличивает персонал, приобретает основные фонды, наращивает объемы производства и реализации продукции, что и подтверждают данные рисунков.

Исследование динамики рассматриваемых показателей в период с 1998 г. по 2000 г. и тот факт, что несмотря на экономический кризис 1998 года, затронувший многие отечественные предприятия, ООО не только продолжило свое существование, но и наращивало производственные мощности, позволяют сделать вывод, что это виолентный этап развития ООО.

Но, начиная с конца 2000 г. в деятельности ООО наблюдается значительный спад анализируемых показателей, так выручка в 2001 г. составила только 68 % от выручки 1999 г., когда были достигнуты максимальные значения показателей, а в 2004 выручка снизилась 47 %, а прибыль на 97 % по к соответствующим показателям 1999 г. Наблюдается и снижение численности персонала – за период 2000-2004 г.г. численность сократилась на 32человека. ООО находится на коммутантном этапе развития.

Проведем дополнительные расчеты по формулам 1-3. Результат расчетов оформим в таблице 1. Результаты расчета показывают, что фактические значения ниже средних за период 1991-2003 г., т.е. наблюдается спад в значениях показателей (ситуация отображаемая формулой 3).

Таблица 2 - Определение этапа жизненного цикла ООО

Таким образом, расчеты подтверждают сделанные выше выводы о том, что в настоящий момент ООО находится на коммутантном этапе развитие и возможен переход на леталентный этап, если не будут предприняты шаги по изменению ситуации.

Важность выбора критериев определения стадии жизненного цикла организации обусловливает внимание к данной проблеме со стороны ученых и практиков в рассматриваемой области. Отметим, что при формировании финансовой политики актуальна проблема выбора критериев не только определения стадии развития организации, но и выбора, а также оценки финансово-экономических решений. Критерии управления финансово-экономическими аспектами деятельности хозяйствующего субъекта обобщены в обзоре методик формирования финансовой политики организации. Показатели выбора и оценки решений, по мнению автора, соответствуют критериям анализа состоятельности организации.

По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой параметр наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании.

Некоторыми авторами состав критериев дифференцируется по стадиям жизненного цикла организации. Так, в представлении М.В. Куранова на этапе зарождения особое внимание следует уделять изменениям структуры активов. Стадию роста в большей степени характеризуют показатели использования ресурсов и инвестиций (оборачиваемости), оказывающие наибольшее влияние на изменение объемов, темпов роста производства и продаж, прибыли, рентабельности продаж, активов, собственного капитала и др. Стадию спада определяет целый ряд показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. В представлении О. Н. Лихачевой и С. А. Щурова в период «детства» для предприятия наибольшую роль играет финансовая устойчивость. В период «юности» следует сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост. В период «старости» организация вновь стремится к обеспечению финансовой устойчивости. Отметим, что дифференциация критериев по стадиям жизненного цикла организации не сопровождается соответствующим обоснованием.

В специальной литературе для определения позиции товара и организации на кривой жизненного цикла предлагается использовать единые совокупности показателей на всех стадиях. М.В. Куранов для оценки финансового состояния организации использует такие критерии: динамика прибыли от продаж, доля собственных средств, коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, автономии. В работе В.Л. Поздеева в качестве циклообразующих выделены факторы, которые лежат в основе моделей равновесия. В том числе - показатели производства (выпуск и затраты); спроса и предложения; денег и кредита (сумма всех платежей и сумма цен всех товаров); инвестиций и сбережений; ожиданий предпринимателей. На основании матрицы Ж. Франшона и И. Романе позиция организации на КЖЦ определяется главным образом на основании показателей результатов хозяйственной (РХД), финансовой (РФД) и финансово-хозяйственной (РФХД) деятельности. РХД определяются путем суммирования прибыли, амортизации, увеличения кредиторской задолженности и вычитания из полученной суммы инвестиций, увеличения производственных запасов, изменения дебиторской задолженности. РФД рассчитываются путем вычитания из суммы привлекаемых займов возвращаемых заемных средств и вознаграждения собственников. РФХД определяются путем суммирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Разброс значений названных показателей результатов деятельности организации позволяет идентифицировать ее позицию на КЖЦ.

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе - по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Применение эвристических методов анализа, в том числе - метода анализа иерархий (МАИ), позволяет обосновать состав ключевых факторов для формирования интегральных агрегированных критериев, а также определить весовые значения факторов в зависимости от стадии жизненного цикла организации. В работе рассмотрена возможность использования МАИ для конструирования многофакторных критериев оценки состоятельности организации.

В научном труде под ред. Г. К. Таля характеризуются особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии КЖЦ. Для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки товара. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый товар. Вместе с тем в качестве критериев, позволяющих идентифицировать смену стадий жизненного цикла, в рассматриваемой работе называется объем производства и продаж.

Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности хозяйствующих субъектов сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продажи.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Попытки унифицировать состав критериев оценки позиции организации на КЖЦ обусловили важный, по мнению автора, методологический вывод: циклические колебания характеризуются не столько комбинацией показателей, сколько комбинацией их значений. Данный вывод подтверждается подходами, реализованными на базе матриц выбора стратегий развития организации как в продуктовой, так и в финансовой сфере. М. В. Курановым представлены значения критериев динамики прибыли от продаж, коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, коэффициента автономии, доли собственных средств, позволяющих, по мнению автора, идентифицировать соответственно кризисное, неустойчивое состояние, нормальную и абсолютную устойчивость на стадиях рождения, юности, роста, зрелости и старости. Однако требуется дальнейшее исследование количественных значений критериев по стадиям КЖЦ.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии зарождения практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Курановы указывается на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации.

В работе О. Н. Лихачевой и С. А Щуров подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе - процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. Обратим внимание на справедливое высказывание авторов труда под ред. Г. К. Таля: если бы такие мероприятия, как поиск новой бизнес-идеи, разработка и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров, поиск новых сегментов рынка, изменение стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта были осуществлены в период зрелости организации, то однозначно можно было бы избежать периода старости и больших потерь.

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В части инструментов реализации финансово-экономических решений по стадиям жизненного цикла в специальной литературе внимание акцентируется на источниках финансирования деятельности хозяйствующего субъекта. Так, на стадии зарождения рекомендуется привлекать средства за счет вкладов учредителей, эмиссии ценных бумаг, долгосрочных банковских кредитов и займов, инвестиционного налогового кредита. На стадии бурного роста в составе источников финансирования указываются долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также средства новых учредителей. На стадии замедления роста решение задач расширения масштаба и достижения необходимого ускорения путем наращивания кредитных вливаний ухудшает структуру капитала, собственники выдвигают повышенные требования к доходности в силу увеличения рисков. На стадии зрелости наряду с краткосрочными кредитами и займами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как аренда, лизинг, форфейтинг и т. п.

На стадии спада целесообразно привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов, а также средств партнеров. В том числе - на условиях совместной деятельности, факторинга, фирменного кредита, кредиторской задолженности, вексельного кредита и других инструментов.

В некоторых работах указываются тенденции в изменении величины заемных средств: большая доля - на стадиях зарождения и бурного роста; снижение доли - на стадии замедления роста; увеличение доли - на стадии спада. Обратим внимание на то, что в работе под ред. Г. К. Таля отмечается ценообразование в качестве инструмента управления практически на всех стадиях жизнедеятельности организации. На стадии зарождения фирма может попытаться быстро захватить долю рынка с помощью ценовой стратегии проникновения в расчете на то, что низкие цены обеспечат такой объем продаж, который вскоре позволит окупить высокие первоначальные затраты.

Развитие методологии формирования финансовой политики фирмы по стадиям жизненного цикла, по мнению автора, предполагает: унификацию терминологии. Это позволит снизить субъективизм и неоднозначность в определении положения организации на кривой жизненного цикла, понимании используемых различными авторами трактовок и предлагаемых решений.

Заключение

Таким образом, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. И. Адизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы. Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Список литературы

Введение

управление себестоимость калькуляция экономический

Исследователями было замечено, что деятельность фирм обусловлена определенным порядком, общим практически для всех типов организаций. Выявление такого порядка позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать способы, позволяющие наиболее эффективно ликвидировать негативные последствия от этих ситуаций. Поэтому крайне актуальным является исследование возможности прогнозирования путей развития организации, определение возможных параметров ее будущего состояния. Это становится еще более актуальным в условиях рыночной экономики, когда происходит активное формирование рыночных механизмов, разрушение старых экономических связей и выстраивание новых отношений с контрагентами. Рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия.

Целью работы является рассмотрение основных стадий жизненного цикла фирмы, а также поведения фирм в условиях кризиса. В соответствие с целью в данной работе будут рассмотрены следующие вопросы:

1. Возникновение и становление фирмы.

2. Развитие фирмы.

3. Поведение фирмы в условиях экономического кризиса.

При написании данной работы были использованы учебные пособия, а также материалы периодической печати

1. Жизненный цикл фирмы: основные модели ЖЦО, их характеристика

Жизненный цикл организации - совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия -- одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

· Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

· Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

· Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

· Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

· Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Рис. 1. Этапы жизненного цикла фирмы по модели И. Адизеса

§ Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

§ Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.

§ Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

§ Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

§ Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники - главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

§ Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

§ Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

§ Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

§ Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

§ Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.

Рисунок 2

На диаграмме показан полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?

Есть известное выражение Рэя Крока - основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald"s», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить». В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.

Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».

Поэтому организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении - от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.

2. Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

Что представляет собой наша организация сегодня?

Чего мы достигли, чего -- нет?

Какие у нас накопились противоречия и трудности?

Почему их не удается в полной мере преодолеть?

Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) -- точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача -- выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель -- получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача -- укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда -- планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель -- систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача -- рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда -- разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель -- сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача -- обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача -- омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертная оценка

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала -- материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы -- того объема производства, когда прибыль становится максимальной, -- прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы -- движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них -- получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это -- слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:

v Ситуация гармоничного рынка;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса.

Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

На предприятии произведено 200 единиц изделия А и 400 единиц изделия Б.

Составьте смету затрат на производство и калькуляцию себестоимости каждого вида продукции. Исходные данные приведены в таблице:

Таблица 1

Показатель, тыс. руб.		По изделиям

1. Заработная плата основных производственных рабочих
2. Основные материалы 140 80 60
3. Заработная плата руководителей, специалистов и служащих
4. Заработная плата вспомогательных рабочих
5. Амортизация здания
6. Электрическая энергия на технологические цели
7. Электрическая энергия на освещение
8. Амортизация оборудования
9. Прочие затраты

Для того, чтобы составить смету затрат на производство, нужно суммировать однородные по экономическому содержанию затраты в соответствии со статьями сметы затрат.

1. В статье «материальные затраты» отразим стоимость основных материалов и затраты на электрическую энергию:

МЗ = 200 + 100 + 40 = 340 тыс. руб.

2. Статья «затраты по оплате труда» представит собой заработную плату производственных рабочих и административно-управленческого персонала:

ЗП = 200 + 50 + 100 = 350 тыс. руб.

3. В статье «амортизация» отразится суммарная амортизация стоимости здания и оборудования:

А = 60 + 160 = 220 тыс. руб.

4. Сумму прочих затрат перенесем без изменения:

ПЗ = 200 тыс. руб.

Итого общие затраты по смете составят:

340 + 350 + 220 + 200 = 1 110 тыс. руб.

Сумма по смете затрат дает общие затраты подразделения, но не дает возможности определить себестоимость каждого вида продукции. Для этого нужно составить калькуляцию. В строках 3-5, 7-9 таблицы с исходными данными отражены косвенные затраты, которые нужно распределить между двумя видами продукции. Распределим их пропорционально прямым затратам, отраженным в строках 1, 2, 6. Для этого косвенные затраты по каждому виду продукции умножим на следующие коэффициенты:

а) для продукции А

КА = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;

б) для продукции Б

КБ = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45

Руководство нефтеперерабатывающего предприятия решило заменить две установки первичной перегонки нефти мощностью 3 млн. т каждая одной установкой мощностью 6 млн. т. На той и другой установке каждую смену занято 30 человек, часовая ставка рабочего 180 руб./ч. Определите, какая экономия заработной платы при 6 часовой смене будет достигнута в результате введения новой установки, если в году 360 рабочих дней, а 5 дней в году отводится на ремонт.

На двух установках работало 60 человек, на одной 30.

Фонд заработной платы на двух установках составит:

180*6*360*60 =23328000 рублей

Фонд заработной платы на одной установке составит:

180*6*360*30=11664000 рублей

На предприятии будет достигнута экономия заработной платы в размере 11664000 рублей, что составит 50%

управление жизненный цикл экономический

Заключение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Список литературы

1. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год, №3

2. Экономика фирмы: учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011

3. Экономика фирмы: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Юрайт, 2011.

3. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2010.

4. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Б.Н. Чернышева. - М.: Вузовский учебник, 2009.

5. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика: учебное пособие / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА М, 2010.

6. Малый инновационный бизнес: учебное пособие / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА М, 2012.

7. Организация предпринимательской деятельности: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - М.: Проспект, 2010.

8. Современный менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА М, 2012.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, модели, этапы и стадии жизненного цикла организации. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла. Основные подходы к сравнительному анализу жизненного цикла. Ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара.

курсовая работа , добавлен 16.12.2014

Определение сущности себестоимости как критерия эффективной деятельности предприятия. Классификация издержек на производство и реализацию товаров. Выявление основных направлений снижения себестоимости продукции с помощью калькуляции и сметы затрат.

курсовая работа , добавлен 25.11.2011

Определение экономии от снижения себестоимости продукции за год. Расчет материальных затрат на производство продукции и суммы амортизационных отчислений. Составление калькуляции и сметы затрат. Расчет срока окупаемости капиталовложений в производство.

курсовая работа , добавлен 24.11.2014

Понятие производственного процесса, его разновидности и принципы организации. Составление сметы затрат на производство и реализацию продукции. Расчет цен на продукцию. Составление калькуляции ее себестоимости. Формирование и распределение прибыли фирмы.

курсовая работа , добавлен 22.04.2010

Смета и калькуляция затрат как основа эффективной деятельности предприятия. Определение себестоимости продукции. Расчет сметы и калькуляции затрат на производство. Группировка затрат по экономическим элементам. Основные направления снижения себестоимости.

контрольная работа , добавлен 13.04.2012

Изучение основ анализа условий и стадий жизненного цикла производства, реализации продукции. Особенности товарооборота торгового предприятия, оборотного капитала. Анализ материальных и трудовых ресурсов, себестоимости продукции и издержек обращения.

курс лекций , добавлен 18.01.2015

Значение, задачи и источники информационного обеспечения анализа себестоимости продукции. Общая оценка показателей себестоимости продукции. Анализ общей суммы затрат на производство продукции и пути их снижения. Составление сметы затрат на производство.

курсовая работа , добавлен 31.01.2012

Формирование калькуляции, сметы затрат на производство и реализацию продукции. Ценообразование и формирование прибыли. Расчет объёма капитальных вложений, снижения себестоимости, экономии и срока окупаемости капитальных вложений на развитие производства.

контрольная работа , добавлен 10.07.2009

дипломная работа , добавлен 14.11.2013

Экономическое значение себестоимости и классификация затрат на производство и реализацию продукции. Инновационные решения как основа снижения себестоимости продукции. Анализ себестоимости продукции и факторный анализ прямых затрат на производство.